商業地產動態戰略決定競爭力

 　　自2010年4月份新一輪樓市調控政策出臺以來，商業用地成交比重逐步上升。根據數據顯示，12個大中城市商業用地成交宗數比重由4月份的25.61%上升到8月份的41.05%，成交土地面積比重由4月份的5.10%上升到8月份的38.72%。從數據分析，商業地產開發投資比重出現了大幅上升的態勢。這是否就說明了中國商業地產已經走向了成熟，前途一片光明?其實未必，商業地產發展的可持續動力不能僅從經濟學角度去判斷，更不能只用投機性心理去推斷。因為，對于中國商業地產而言，在市場穩健的情況下，最大的危機不是來自投資市場或消費潛力，而是來自開發企業對商業地產的正確認識與運營能力。

　　一、動態戰略：建立彈性反饋機制

　　商業地產所處的動態環境是非常復雜的，其中有宏觀經濟環境(包括政治、經濟、文化環境)、行業環境、企業內部環境等。在項目開發過程中隨著時間的變化，市場競爭在形式和內容上將會表現出越來越大的差異。所以，開發企業需要彈性的市場反饋機制去應對日益白熱化的競爭及不可預測的市場環境。
　　項目產品指的是商業地產所開發的物業，也就是我們通常所說的商鋪。如果需要更清晰地界定商鋪與商業物業之間的區別，那么商業物業指的是用于出租或銷售的經營類物業統稱，而商鋪一般是指通過產權分割用于出租或銷售的經營式物業，其單體面積一般不超過1000平方。在商鋪的銷售或出租過程中由于受宏觀經濟與業態變化的影響，商鋪的結構大小也需要根據市場變化進行調整。比如在金融危機下，商業物業的投資者們會變的非常謹慎，他們有投資商業物業的欲望卻沒有投資大體量物業的信心。所以在這種情況下開發商需要以中小投資者為核心客戶，假如原本計劃每區售價2000萬的商鋪必須分割成每區500萬來滿足投資者需求。筆者曾經對江蘇省下面的一個二線城市的房地產市場做過一個調查，借助中介的關系網絡對50名有意購買商鋪的投資者進行長期跟蹤觀察。調查發現，在動態的市場背景下，投資者的投資行為與決策意識也在不斷地發生變化，金融危機前他們多數愿意投資小體量的商業物業，而金融危機發生時他們卻選擇分散投資來規避風險，而當通貨膨脹時，他們更愿意投資大體量的商業物業來保值。因此，開發企業必須根據宏觀環境變化對項目產品結構做彈性的調整。

　　二、定位戰略：以外部環境為導向的市場定位

　　商業地產從開發到招商一般需要經歷2-3年左右時間，這個過程往往會發生巨大變化。主要的變化是市場業態格局發生改變，這是目前中國市場防控機制不成熟的表現，羊群效應與政府干預導致一個行業快速飽和甚至過剩現象屢見不鮮。撇開其他行業不說，就商業地產行業的案例比比皆是。如原本定位建材市場的商業業態，在幾年的開發過程中市場發生了巨大變化，最后不得不改變業態做其他市場。原因是區域政府常常所犯的產業布局幼稚化通病。政府自鳴得意地認為利用引進一個大項目可以帶動一個新的產業群，從而拉動新的經濟增長點。所以政府會樂此不疲地在一個商業項目周邊不斷復制引進同樣的商業項目，形成所謂的規模市場。因此，在政府產業布局誤導及商業羊群效應導致市場飽和或惡性競爭的情況下，開發商就必須考慮恰當地調整商業定位了。如南昌鹿鼎家具建材市場的案例，該市場位于南昌市青山湖區，在當地政府的支持下，該市場成為當時規模最大的家具建材市場。但是，后來政府在商業規劃上發生了改變，當地政府通過招商引資先后在該市場一公里內引進了歐亞達、香江家具等超大型家居建材市場。最終導致鹿鼎家具建材市場經營困難。為此開發商改變策略，對現有的商業結構進行了調整與改造，把建材市場的北區改造成江西茶葉交易市場，經過商業包裝與品牌推廣，該市場一舉獲得了成功。但是，商業項目的業態調整需要慎重，根據全國商業地產案例分析，顛覆業態后的商業項目成功率不足50%，這主要原因是前期市場調研不充分。因此調整商業業態前必須做好前期的調研與日后運營的計劃工作，否則將功虧一簣，得不償失。
三、伙伴式戰略：認識自我實現合力效應
　　開發企業在防范外部投資風險與競爭環境變化的同時要及時關注企業內部壞境的變化。根據管理學的解釋，企業內部環境指的是企業內部的物質、文化環境的總和，包括企業資源、企業能力、企業文化等因素，是企業內部的一種共享價值體系，包括企業的指導思想、經營理念和工作作風。商業地產開發的成敗很大程度與開發企業對自身的認識有關。因為商業地產開發涉及專業領域眾多，前期有專業的市場調查、前瞻性的建筑規劃及科學的動線設計;中期有精準的營銷策劃、專業的招商團隊;后期有成熟的運營管理等等。開發企業是否完全具備這些能力不重要，重要的是認識自我，重視專業，善于組合具備專長的服務機構為自己所用，從而形成新的戰略合力創造投資價值。開發企業切勿不自量力，抱有肥水不流外人田的思想包攬一切專業的開發環節，最后因為一個環節的錯誤導致整個項目的失敗。因此，開發企業必須推動資源互補，實現合作多贏的戰略伙伴關系。
　　在國內的房地產開發企業中，具備從設計到運營都有成熟團隊的企業并不多，像萬達、寶龍、世貿、華潤等企業盡管擁有成熟的運營團隊，但有些專業化環節還是采取外包策略。因此，商業地產開發企業在了解自身實力與面對市場變化力不從心的情況下，必須調整內部戰略，改變運營思路，可以借助外來力量強化競爭優勢。<<孫子兵法?謀攻篇>>中，孫子曰： “故曰：知己知彼, 百戰不殆;不知彼而知己，一勝一負; 不知彼不知己，每戰必殆”。因此，商業地產開發企業在制定戰略目標及戰略選擇上既要知彼又要知己，揚長避短，以多變應萬變的戰略手段方可百戰不殆。
　　目前，我們所看到的商業地產市場可謂欣欣向榮，但是除了國內幾家大型商業地產開發企業具綜合實力外，多數開發企業不具備商業地產的開發能力，其失敗的案例比比皆是，只是我們只有專注成功的愛好而沒有發現失敗的習慣。在國內二三線城市，有多少曾經被寄予重望的商業地產項目如今只是雞肋一塊。因此，商業地產開發企業要做到有效防范投資風險與企業的可持續發展就必須構建企業的核心能力。　　(作者系資深房地產專家、寧波富達股份高級研究員)

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