義烏國資重樹大旗 引領地方經濟發展

    在義烏，一度被認為已退出了的國有資產，不僅存量龐大,而且帶動作用突出。前不久，國務院國資委副主任帶隊全國省市區國資負責人前來取經。
　　今年5月27日,全國省級國資委的主要領導聚首義烏,其意圖是前來學習考察“義烏經驗”――國有資產監督管理。
　　據了解，這是國務院國資委組織的第一次全國縣級國資監管體制改革現場會,出席會議的國務院國資委副主任黃淑和，會后在接受記者采訪時感慨,這是他在國資委任職后首次在縣級城市參加的全國國資會議。
　　之所以選擇義烏,是因為國務院國資委在這里發現,曾經被認為已經退出了的縣級國有資產，在這里不僅存量龐大,而且在帶動地方經濟方面作用突出。
　　“義烏解決了縣域國有經濟在高開放、高民營化、高市場化條件下難以實現國資監管體制改革，發展壯大的難題。”黃淑和認為，義烏已經探索出一條新的國資改革路子，非常值得其他縣級城市學習與借鑒。
　　出席現場會的省委常委、副省長葛慧君充分肯定了義烏國資改革的徹底、到位，為完善縣級國資監管方式作出了有益嘗試，要求在全省范圍借鑒推廣。
　　義烏國資監管和國企改革三步曲
　　義烏地處浙江中部，受區位和資源稟賦等因素影響，解放以來，國家對義烏的投資很少，國有經濟總量不大，國有產權基本集中在商業、交通運輸業和財政投資的基本建設等領域，分別由相關部門實施管理。
　　改革探索階段(2000年以前)
　　從1996年開始，義烏把二輕局、商業局、物資局等承擔經濟職能的行政機構轉為經濟實體，初步實現了政企分開。1998年以“三買斷、一保障”(買斷國有或集體資產、職工身份、土地使用權，改制后職工基本養老保險和大病醫療保險進入社保)為核心，對全市200多家國有集體企業進行了改制，國有資產基本退出一般競爭性領域。
　　深化改革階段(2000年~2009年)
　　2000年，義烏將原屬財政局的國資經營公司改組為國有資產投資控股公司，開始對經營性國有資產實行集中管理。國有資產投資控股公司根據議事協調機構――市國資委授權，對授權范圍內的國有資產行使出資人職能。2006年義烏又成立了國有資產管理辦公室(國資辦)，統籌協調國資監管體制和國企改革發展的各項工作。
　　優化提升階段(2009年開始至今)
　　2009年義烏繼續深化改革，按照政資分開、政企分開，優化國資布局結構，做強做優國有企業的原則，成立國有資產監督管理局和四家市屬國資公司，建立“政府-國資局-國有企業”三級架構，形成了全面覆蓋、權責明確、分類監管、流轉順暢的國資監督、管理和運營體系。
　　“有所為有所不為”
　　國資控制命脈領域
　　以利調控與公平
　　義烏經濟的核心在小商品市場建設。當“小商品城”有了A股代碼(600415)的身份時，政府也發現如果不對該公司絕對控股,分散的決策權以及有可能發生的資本收購行為，不光會限制義烏市場發展，也許會對整個城市的核心資源失去調控。
　　此時，義烏政府開始重新思考國有資產的地位：國資應當退出一般性競爭領域，是不能與民爭利，但關系到一個城市的命脈領域，國資應當更有作為，以利調控與公平。
　　按照“有所為有所不為”的原則，義烏市委、市政府一方面牢牢把握關系全市經濟社會發展全局的戰略性產業和關系國計民生、基礎資源的重點行業與關鍵領域；另一方面堅持國有經濟全面退出一般競爭性領域，防止在市場化程度高、產業進入門檻低的行業與民爭利，做到進退適度、有進有退，避免出現過度民營化和過度國有化。
　　由此，2009年重組成立國資經營公司、恒大開發公司、交通發展公司和公用事業公司等四大國有公司，分別作為國有資本向國資培育和處置、市場、物流、民生等事關義烏經濟社會發展的命脈領域集聚的“龍頭企業”。
　　義烏是一座建在市場上的城市，市場及物流等配套歷來被列為義烏最重要的公共配套產品，始終納入國資的培育、建設和運行的范疇。通過政府這只有形的手和市場這只無形的手的互動，為廣大市場主體提供獨特的創業創新平臺，產生了良好的社會效益和經濟效益。自來水、天然氣等事關民生的公用資源，也由國資經營。四大公司成立以后，發揮了引領、帶動作用，積極參與重大基礎設施項目的建設。
　　2008年，義烏國際商貿城三期項目成功定向增發，通過定向增發，將市場項目注入上市公司――“小商品城”，國資持股比例由原來的39.86%上升為55.81%，實現了政府對優質稀缺平臺――“小商品城”股票的絕對控股，也使擔心“小商品城”在整座城市的社會責任與企業獲得利潤之間失衡的人們松了一口氣。其時，國有資產也通過此種方式大幅增值，定向增發價格每股為75元，“小商品城”的國有資產通過資本化、證劵化增值了一倍。
　　義烏通過商城集團、市場開發服務中心、農村經濟發展有限公司等一批以市場建設、管理、服務為主營業務的國有企業，掌控核心資源，規劃建設市場，確保了市場建設的合理布局，避免了市場資源的無序競爭，維護了市場發展的低成本環境，形成了國有經濟搭臺、民營經濟參與的新型特色。目前，有數量龐大、實力雄厚的民資和民企參與，以市場為核心，圍繞市場組織生產、銷售、物流、倉儲及其它配套服務，在義烏已形成了以民營經濟為主體的16大優勢行業。
　　與此同時，市場產業發展所積累起來的豐厚的資本還大量投向基礎設施、社會事業等領域。
　　目前，投資16.4億元的國際商貿城三期二階段、投資13.8億元的篁園市場改造工程、投資14億元的內陸口岸場站一期、投資7.4億元的國際會議中心、投資5.4億元的5個鄉鎮污水處理廠等工程即將竣工。
　　“義烏的國有資本面對事關經濟社會發展全局的命脈領域，決不放棄領導；尊重群眾首創精神，決不置之不理；尊重市場在資源配置中的基礎性作用，決不放任自流。”義烏市市長何美華這樣表述義烏市委、市政府的態度。
　　以推進經濟發展方式為經
　　以運營特點為緯
　　戰略重組四大國資公司
　　以推進經濟發展方式為經，以運營特點為緯，來戰略重組四大國資公司，義烏把全市經營性國有資產劃轉給四大國有公司集團，以四大公司集團作為戰略平臺，形成四家主業突出、管理集約化、經營規模化的國有企業。
　　國資經營公司以國有資本培育和處置為主業，主要從事政策性的資產管理、財務管理、產權交易以及民爆、糧食收儲等專營業務。
　　恒大開發公司以市場開發投資及信息、配送、酒店、會展、金融等為市場配套的現代服務業為主業，政府持有的浙江中國小商品城集團股份有限公司、林業開發公司、糧油儲運、農村發展公司等企業的國有股權劃轉給該公司。
　　交通發展公司以物流交通運輸業為主業，主要從事物流、客運、公路建設、機場管理業務。
　　公用事業公司以公用資源的開發與服務為主業，整合了全市自來水、水資源、污水處理、天然氣等業務資源。
　　四大公司將以市場化運作，推動企業(集團)上市，激活“家底”，顯化國有資產的市場價值，推動國有企業跨地區、跨行業重組，加大與央企、省屬企業戰略合作的力度。提高股權投資、證券投資、創業投資比重，加大對外投資、直接投資力度，把資本投向代表未來產業發展方向的新領域，逐步把四大公司發展成為核心競爭力強，經濟效益領先，帶動作用突出的優勢企業。目前，恒大公司已發起設立了注冊資本2億元的惠商小額貸款公司，發起創立了義云創投清潔技術基金，競購申銀萬國證券股權，試水創投領域。交通發展公司圍繞建設“區域物流高地”和“義烏港”的戰略目標，強化物流基礎設施建設，設立了公共型保稅倉庫。公用事業公司積極探索中水回用、分質供水、污泥處置利用等循環經濟領域，成立了水處理公司，創造性地提出了“政府購買服務”的公司治理模式。
　　國有企業掌控的往往都是基礎性、資源性、戰略性的行業，帶有壟斷、半壟斷的性質，其收益很大程度取決于政府的政策。因此，加強對這些企業的監管，要著重在企業重大項目投資、業績考核、薪酬體系等重要環節加強引導，促使企業在完成資產保值增值任務的同時，把目光更多地投向重點工程、民生實事、服務質量、勞動關系等多個方面，從而更好地發揮國有企業應有的引領和帶動作用。
　　為了應對國際金融危機的影響，義烏市委、市政府積極支持國資經營公司，通過與銀行部門合作，出資2億元設立了應急周轉金，政府牽頭成立“幫扶辦”，為困難企業貸款、周轉雪中送炭，僅2009年就幫扶資金困難企業95家，轉貸應急周轉金265筆，周轉金額達到88億元，并全部如期收回了本金，確保了整個企業的穩定和經濟的持續發展，國有資本在保企業、保發展中發揮了中流砥柱作用，取得了良好的社會效果。
　　理清“政府-國資局
　　-國有企業”三級架構
　　避免多頭管理把企業管亂
　　目前，義烏國資涉及經營性企業26家，截至去年年底，義烏國有資產總額達260多億元，實現營業收入近58億元、凈利潤8.7億元，累計完成固定資產投資44億多元，極大地提高了資源配置效率，成為推動縣域經濟發展的重要力量。
　　上世紀九十年代，全國范圍進行的國有企業改革，原因之一就是因為當時政企不分，不死不活，容易產生造成國有企業病。
　　如今，義烏重組國有企業，應如何避免此尷尬？
　　義烏市國有資產監督管理局局長葛巧棣說，去年3月25日，市委、市府成立了義烏市國資局，授權行使出資人職責。一年多來，國資局就國資監管方面進行了許多有益的實踐與探索。理清“政府-國資局-國有企業”三級架構，建立全面覆蓋、權責明確、分類監管、流轉順暢的國資監管和運營體系，避免“婆婆太多”，多頭管理，把企業管亂。
　　義烏國資監管體制改革，主要集中在完善出資人制度、加快企業改革重組、健全現代企業制度、加強國企重大事項管理和優化選人機制等方面。
　　完善企業經營業績考核體系和薪酬分配辦法。進一步完善法人治理結構作為完善現代企業制度的著力點，不斷推進董事會規范運作，推進決策層和經營層分開，保證重大事項實現集體決策和有效制衡。同時把加強企業內部管理作為提高國有企業發展質量和效益的基礎工作來抓。對企業原有的管理制度進行了梳理。
　　企業黨建工作也得到進一步加強。國資改革啟動以來，市委及時理順了黨員管理體制，把國有企業的7個黨委，6個黨總支和69個支部共1285名黨員從市機關黨工委中分離出來，由國資局黨委統一領導。建立健全黨組織參與重大問題決策的運行機制和工作機制。實行黨委會與董事會及經營層“雙向進入、交叉任職”，使黨組織的政治核心作用組織化、制度化、具體化。在此基礎上，確保董事會、經營班子、監事會依法履行職責。同時規范了企業領導人員選拔任用機制，加強企業人才隊伍建設。市國資局先后組織了五期培訓班，對全市企業中層以上管理人員近300人進行了一輪系統的培訓。
　　葛巧棣認為，國資改革是一項長期、艱巨、復雜的系統工程，涉及到管理體制、利益分配、資產劃轉、人事調整等各個方面。國資局將圍繞義烏市委、市政府提出的“創新創優、提質提效”主題活動，抓住國際貿易綜合配套改革試驗契機，不斷深化國資監管體制改革，充分發揮國有經濟在“建設大平臺、招引大項目、發展大產業”中的作用，為義烏轉變發展方式，調整經濟結構，建設國際商貿名城作出新的更大的貢獻。　

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