商業地產異地開發要跨幾道坎

　　異地開發在2 0世紀9 0年代初就有企業嘗試，屬探索階段，這時本土開發仍是主流。而到9 0年代末，異地開發才真正顯山露水，不少企業在開拓之中終于找到了適合自己的路子。進入21世紀之后的近幾年，異地開發開始占據主流舞臺，全面發威，不少相關企業得到快速發展，取得了不少成功的經驗。因此，分析部分成功企業異地開發的模式，可以給我們提供一些有益的參考。
萬科模式：萬科1991年開始進行異地開發，后因受挫于1995年底進行戰略壓縮，將開發全國 13個城市轉為重點經營北京、上海、深圳、天津4個城市。1998年左右進行異地開發的第二次擴張，目前已擴展到全國2 3個城市，巳完成三大區域的戰略布局。在產品方面，萬科的布局是：一線城市主打中檔住宅，二線城市主打高檔住宅。為確保產品質量在各地的均好性，萬科在產品標準化的基礎上提出了“精細化”運作方法，全國性思維與本土化策略相結合。前者即推擴統一的品牌，統一的管理方式，統一的價值觀；后者為主要依靠本土的人才，滿足本土的市場，滿足本土的客戶需求，各子公司實行統一的職業經理人制度，總部統一管理財務、人力、項目決策，信息流等，總部高度集權。
　　順馳模式：與萬科相反，順馳在異地開發時，對子公司采取充分放權的模式，在北京上海等一線城市進行戰略性進入，通過子公司對一、二、三線城市全面鋪進，在兩年不到的時間內就基本完成了全國化的戰略布局，其以經濟板塊為基礎的戰略布局，已形成多個中心，以點帶面的開發格局。開發方面：采取“現金——現金”的商業模式，盡一切可能縮短付地款到收房款之間的周期，向分公司利用多項目操作優勢，將資金在各項目的付款、開發、貨款和回款之間進行高效調度。
　　合生創展模式：合生創展1998年在香港上市，其資本實力非常雄厚。然而，其能成為異地開發的佼佼者，又絕非僅僅資本雄厚那么簡單。其開發模式特點：一是在有發展潛力的區域進行項目投資，并取得大量土地進行大盤開發。因為規模效益，其成本比其競爭對手要低很多；二是通過速度來提高資金使用率，項目推進快，開發周期短，避免了資金積壓的累贅；三是本土化方面采取創建式，在預開發地建立分公司進行地區開發。
　　綠地模式：綠地是上海地產的龍頭企業，其異地開發模式有：一在產品方面，堅持以開發中低價住宅為主，將政府產業政策導向與市場運作規律緊密結合。二是發展本地咨詢隊伍，將自己的項目特色告訴本地咨詢員，讓他們去說服本地客戶購買自己的產品，這是綠地致勝的核心法寶之一。三是產品本地化，綠地所有的項目設計都符合當地人的習慣，并將自己的成熟理念融入其中，讓客戶感到適當的新奇與前衛。四是確保開發物業品質優良，以贏得客戶的廣泛信賴，并以此提高企業形象。
　　從以上企業異地開發模式，我們可以發現：一是和企業領導者的性格關聯度大，如萬科的激進擴張之中又謹慎收縮，在熟悉異地開發的水性之后又大舉擴張，這和王石的冒險精神有關。順馳異地開發速度為王，突破行業常規的做法和孫宏斌的戰略思維和挑戰精神有關。合生創展的大盤開發低成本競爭和朱孟辰的標準式的商人注重效率有關，而綠地模式則再現了張玉良作為上海人精明的一面。二是以上模式優劣各現。萬科模式的優點是注重專業化，全國化思維與本土化策略結合較為到位，其平穩發展空間更大，競爭力也更強。弱點是單一的住宅開發容易使自己變成拐腳馬，而一旦戰略失誤，其損失決非小可。順馳模式的優點是能做到快魚吃慢魚，資本運菅能力也強，能夠及時準確地抓住戰略發展機遇和適應行業發展新形勢。缺點是在企業管理策略，企業贏利水平和可持續發展規模系統運營方面還有進一步提升的空間。綠地模式的優點是本土化特色鮮明，比較穩健，適應能力強，特別是對周邊城市產生的開發效果比較理想。缺點是企業發展戰略規劃容易陷入被動，同時產品開發難以進行全面創新，對非屬同類經濟圈或者離上海幅射力影響偏弱的城市，其結果可能就要差強人意。合生創展的模式是擁有非常制度化，規范化的開發流程和完整的上下游產業鏈所帶來的成本優勢，但其快速擴張的背后，仍然存在企業經營理念與異地文化融合的難題。此外，從注重產品塑造到提高企業經營是其下一步發展的重點課題。
    異地開發風險分析
　　進行異地開發，在快速拓展發展空間增強企業實力的同時，也不可避免地面臨著一些風險。目前一些比較突出的風險主要包括：
　　一是水土不服。開發企業對外地投資環境認識不全，乃至片面膚淺，從而給投資決策帶來風險，例如對市場規范化程度估計不足，因特殊政策致使丈量土地進入市場所帶來意外的競爭風險，或者開發企業被低地價所吸引，對相應的拆遷和基礎設施配套的高額成本始料不及從而最終陷入被動。有鑒于此，開發商在考察硬環境外，也要重視軟環境的問題。不能只從市場角度考慮項目的的可行性，還應對異地市場規范化等方面進行全面的考察。
　　二是產品定位失誤。部分開發商對異地市場的供需規模和結構缺乏了解，對于消費者需求特征和偏好，異地的一些風俗習慣把握不準，又或者由于產品過于超前消費者無法接受導致產品定位失誤。因此，只有深入了解異地市場的規律和特征，掌握好市場定位的動態內涵，才能開發出具有競爭力的產品。
　　三是管理不當給運營帶來風險。是高度集權，部分集權還是完全放權，母公司和子公司組織架構與利潤分配問題如何解決，人才儲備是否能夠滿足項目開發需要，本部管理人員與外地人才怎樣融合等都要綜合考慮，不能在外地拿地后大招兵馬匆匆上路。
    異地開發策略分析
　　異地開發，開發商進行的是跨地域經營，其經營眼光已經超越了簡單的地段理論，也不能停留在單個城市的選擇上，而是要投向國內各大區域經濟圈。房地產開發也因此進入以區域選擇為重要特征的競爭新格局。因此，開發商的資金運管能力，產品開發水平，企業文化與項目管理人才等必須相應地提高。
　　區域投資策略。目前已基本上形成了長江三角洲、珠江三角洲，環渤海地區、中西部欠發達地區等開發板塊，異地開發企業一般采取多區域投資以優化資產結構，降低開發風險，這也有利于企業品牌的推廣。而在同一經濟圈中，在競爭激烈的中心城市進行保本的品牌性開發，在市場剛啟動的狀態區域進行高收益的風險性開發，在競爭較為激烈但市場還有一定潛能的區域進行深度開發。簡言之，在一線城市開發目的在于樹品牌，以搶占競爭的制高點，屬企業發展戰略規劃，二、三線城市開發以贏利為主，是企業經營策略的具體運用。需要提醒的是，采用什么原則來衡量所要考察城市或經濟圈與企業投資意向的匹配度，也是開發商必須高度重視的問題。除了考察經濟圈中城市的經濟結構與產業匹配度，開發商還應考察城市，經濟與房地產直接相關的各個指標，包括區域經濟增長率，人均GDP，恩格爾系數，城市化水平等等。
　　提高資金運營能力。異地開發策略的首要條件就是資金問題，并且對現金流要求非常高。異地開發企業總開發資金應比當地開發商擁有更雄厚的資金實力，才能保證自己獲得大面積的開發，并確立自己的競爭優勢。再者，要擁有穩定的現金流渠道，確保同關項目業務之間相互支持，短線模式的銷售型物與長線模式的持久經營性商業項良性搭配，并盡可能將自己的開發項目與政府所體的區域規劃與城市規劃相等結合，這樣有利于擴大融資渠道。并在合理負債的條件下，充分發揮財務杠桿作用，提高自有資金的收益率和母公司的現金流的使用效率，從而確保異地開發持續穩定和提高贏利水平。
　　提高產品開發水平。提供有競爭力的產品是地產企業異地開發的核心問題，地理位置，氣候條件，經濟增長模式，地方文化等都對產品開發產生不同程度的制約。對于長三角、珠三角和環渤海區域而言，它們的房地產區域特點非常明顯：
　　1、產品形式不同。例如珠三角、長三角氣候條件較好，開發商可以塑造良好的環境景觀，有時為了滿足消費者這種需求，甚至可以犧牲采光、通風的要求。而環渤海，則對采光通風要求較高，正南正北的通透板樓，更易得到消費者的青昧。在建筑風格上，由于文化背景不同，珠三角突出個性的建筑多，長三角則多體現各種現代簡潔的風格，而環渤海地區建筑風格，相對而言較為傳統。
　　2、產品營銷手法各異。珠三角的發展與其強勢的商業文化和從商意識密切相聯，長三角發展與產業工人遺風有關，而環渤海地區，長期的都城歷史使其與現代文明經濟文化存在脫節現象，所以長三角的樓盤市場營銷賣點側重于性價比，珠三角更在意細節的描述，環渤海地區概念則大行其道。
　　3、需求機制有別。從以上三大城市群發展情況來看，它們經濟增長的來源側重點不同。長三角屬投資拉動型，珠三角屬出口拉動型，環渤海地區則屬于內需驅動型。這些特點在房地產方面的體現是，上海投資活動乃至投機活動顯著增加，房價因此節節高舉。珠三角港人置業雖多，但他們基本上用于自住。環渤海則基本上屬于本地實際居住需求在推動房地產市場的發展。
　　概言之，只有全面了解外地市場，在環境、戶型、規劃、設計等提供更優秀的產品，才能保證異地開發獲得成功。
　　提高管理能力。異地開發意味著開發商在自身綜合能力和組織管理協調方面必須上臺階，尤其是對項目管理的理解能力和認識水平決定成敗。不同的企業異地開發有不同的管理模式，但不論何種模式，都應重點加強以下幾個方面：一是為項目公司灌輸母公司文化，促使子公司結合當地環境能創造出適應發展能力，子公司與母公司的企業價值觀，經營理念等協調一致；二是項目成功開發以后，利益分配機制有利于子公司進一步拓展業務和經理人積極性的發揮，否則容易導致人才流動過于頻繁，最終因小失大；三是加強成本管理，包括拿地成本，開發成本等，成本的降低使企業輕松上陣，從而贏得更大的優勢，這也是今后房地產企業競爭的一個重點所在。

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