開發商業綜合體項目風險何在?
——金承龍 2011年4年月8日
去冬今春來,有實力、有眼光點的投資商紛紛到二、三線城市搶地欲打造“大商業”的城市綜合體項目,但搶地造城潛在投資風險還是巨大的。中國商業存在著體量迅速膨脹和商家銷售能力沒有提高之間的尖銳矛盾、在我國已相當突出,近幾年來已呈現出不少非城市黃金地段所開發的“高新開發區”“郊區”大型商業項目難以成功案例,很多大型商場項目只是開張營業時的一陣紅,然后過不了多久時間就關門大吉。因為,現階段的中國商業地產項目身上壓著三座大山:一是招拍掛制度及中國現有的土地制度產生的高土地成本而迫使投資商在城郊區拿地,事實是除專業市場項目外,在非市區中心的黃金地段拿地是很難經營成功的;二是一般公司缺乏大型商業項目所必須的、足夠的資源積累,大型商業項目,其招商組織相當不易,有實力的商品經營品牌公司不會與普通商業開發商合作,也不愿意到沒有把握、預計人氣不旺的地段入場;三是欠缺城中城商業項目運作經驗的公司和沒有老練成熟的商業地產職業經理人團隊、也就不可能將如此龐大而錯綜復雜的項目經營成功。主要是:
一、 投資開發綜合體項目門檻很高,非一般開發商能運作成功的。我們常說的搞大型商業、商務地產開發的有四高:一是資金量是首個高的門檻,二是人才也是比較高的門檻,第三個就是高技術難度;第四是一個很高風險的行業,但成功后的利潤也高。說起資金、人才、商業資源鏈條配合等三個方面如何踏實安步進入門檻,就是做商業地產的公司必得掌控的三個核心:資本運作好是核心;人才問題要放到核心;同時,商業品牌引進也要放到核心。事實證明,萬達集團通過努力都做到了,他們就能成功;通過多年的苦心經營,萬達有了足夠的社會資源,腰板也硬了,有了根底,就可迅猛復制,以求得更快、更強的發展。
1、資金。投資開發大商業、商務和附帶有生活居住高檔社區的綜合體項目所需資金量巨大,且占用流動資金周期較長,對于沒有前期運行成功項目所回收的穩定收入源作應急預備的公司來說,會潛在一定的資金斷鏈風險;況且一旦在開發過程中遇到宏觀經濟大調整或國家銀根收緊時,要向社會融資保證項目投資資金的持續跟上是存在較大的困難。特別的一種情況是:前期規劃看好,而后期政府配套沒跟上時,極易搞得項目上下不是。若將項目續建到完工或等著開張時、公用市政等配套和人氣聚集沒到位就不便營業,后期運營肯定沒戲;若將項目停下來,則項目前期所投資金被沉淀、套住而抽不出,加上還息壓力,這樣務必會逼使項目操縱失敗的。
2、人才。做商業、商務地產的,特別是運作規模性的綜合體項目是完全不同于普遍小區住宅開發,其需運作管理協調層面和細節特多、各工作程序所開展的操作面交叉并煩瑣而開發周期要求卻很短。正因商業地產操作周期是有著特別高的要求,所以它的整個體系、人員建設、操作流程,包括推廣就會顯得很復雜。所以說,大型商業城中城如何經營?資本如何運作?都是需求高水平的人來操作;發展商要大發展需要先夯實基礎,關鍵是靠優秀的人才和雄厚的資金儲備;而經營策劃大師和上市融資專家是關鍵人物。從萬達發展經驗來看,想做商業綜合體是需要一個歷經長年累月排除艱難險阻的修練過程,要吃“綜合體項目開發”的飯也不好將肚子一口氣就撐個飽。投資商只有通過海納百川,并擁有了充裕的業內獨占鰲頭的、經驗十分豐富的實戰高手或說奇才,才會有成功的希望。因為,商業地產開發,人才決定成敗,不僅需有商業性的策劃開發、工程、經營人才,而且是這些人才應俱備商業專才和綜合性相整合的“通才”;最最關鍵的是前期總策劃人及融資專才。而一般房開商都很難做到這一點的,往往是欠缺做綜合體運行之專業方面的用人經驗、磨礪和人才儲備,光有勇氣而沒實力的能做成功嗎?心有余而力不足的做事總是十有八九會失利的。
3、有做商業性綜合體項目中的商業、商務容量權重較大,若商業商務這塊做不成功,就無從配套商住、公寓等子項目的開發成功。而擁有良好的商業資源鏈是確保商業經營運行順暢的基本條件,萬達的商業資源積累已十分雄厚,關鍵條件的完備為其每個項目運作過程達成流暢并取得成功奠定了牢靠基礎。
(1)、事實證明,要將規模較大的商業綜合體項目做成功,首先需求選擇繁華地段,有商戶和消費支持力的區域進行開發;然后需安排好資金;另外是,在開始的時候,務須要把人才、團隊建設的事放在第一位。所以運作商業大項目沒有商業方面可靠把握的操作團隊和人脈資源難以成功,沒有區域政府“支持”而索取得的黃金地段之優勢資源也難以成功,若沒有充裕的品牌商戶和培育多年忠誠的客戶資源儲備、則更難以經營成功。
(2)、規模性的商業地產開發風險之大,在于地產開發后,能不能及時招商并有一個好的運營效率,雖說訂單經營模式的最大好處就在于能規避這方面的投資風險,但愿意參與入場竟標的經銷經營的品牌商資源何在、有多少家?占有的資源質量如何?雙方協談成功的機率有多少,都是問題。據萬達高層人士介紹,萬達拿來地后通過一年多一點時間就能開張營業,是因為能在短期內(拿地前就可完成招商的全部工作),怪不得其速率之快令業內人士驚訝。
(3)有實力的房開企業商業地產中,是在做強的基礎上擴張做大。有商業運行經驗開發商,一般依運營為導向的商業地產操作模式,來正確處理好產業鏈上下游利益關系的,堅持統一的經營權,通過成熟的專業團隊進行優化運作來獲取商業地產的長期收益。因為在商業地產運作中,投資商、開發商、商戶、消費者間是利益關聯體,整條鏈要運轉順利,需要有一個較合理的利益關系安排。萬達是如何做的呢?萬達的訂單式商業是為保障建設項目符合客戶要求而來的,其策劃程序是:先期調研——確定商場定位——預估業態結構和品牌布局——確定引入的品牌方向——依據品牌特點、功能需求、企業規模、資金狀況來下訂單——確定設計方案。從而到了今天,萬達商業的現狀已是十分喜人:通過經營摸索,與幾十家跨國企業、世界500強企業建立了戰略聯盟,備簽了許多合作協議,雙方約定了權利義務。戰略合作協議有四個方面。第一,共同選址,對每一個店址大家提出意見,書面確認。第二,技術對接,一個店誰要多少平方米,高度,出入口、交通體系等等,每個戰略合作伙伴出專業人員需與其規劃設計部進行技術對接,之后再正式簽署確認書。第三,平均租金。為了快速擴張、發展,與所有加入合作的伙伴,都約定一個前提條件,就是必須條件是要先接受萬達的平均租金這個概念;全國的城市分三等租金。這樣做的好處是,每個店的租金具體多少不用續后談判,速度快。第四,先租后建。簽了租約之后,他們再看地投資。這四點加在一起,叫做萬達特色的“訂單地產”。所以,萬達商業能順水推舟的快速走向成功。但作為一般性的房企是根本不能擁有如此優勢的資源的,不是心想到就能達成目標的,而是資源積累遠沒有達到這樣一個高端的水準。要達到資源的優質而厚積,需要商業運營的發展過程中去累積的,只有商業發展模式應用得很成熟的企業、才可完全的擁有完整的商業產業鏈,確保資源供給的有效性。沒有資源鏈的有效供給,談項目運作成功是十分困難的,圓滿成功的機會應是不大。
二、綜合體項目的資金回收相對商住項目慢。尤其需一提的是大型持有性的商業地產的租金回收慢長、比其它物業出售等經營方式去比較確實難以在短期內收回投資成本。
1、國內大量的發展商開發商業地產都遇到這樣一個難題,當項目快開發到最后時,感覺到資金持續投入困難。我們國家還沒建立完善的產業基金法,只有擁有融資專長人才并具有一定能力的商業地產公司,才可充分運用民間的資本來支撐地產開發商的開發。因而對于計劃長期留存物業的項目,若其配建項目如商住沒及時開發并跟上出售或沒將變現一部分商業商務之結構上屬非緊密型物業的話,要確保整體項目資金平穩運作是很容易的,除非企業資本十分雄厚、有足夠的資金拆借或調劑能力,否則項目就很難運作成功。通常經驗較成熟開發商的做法是出售加持有的商業地產開發模式,是將商場局部或周圍臨街的、且相對獨立的商鋪拿出銷售,商業中心區域留存公司自主經營,以便于快速收回部分投資,減少資本金不足的壓力。
2、變現難是商業地產的一個特色。做商業地產開發、經營的人就要看看難以變現時會不會對企業的資金鏈帶來斷裂危機,這就得特別慎重的去看待這方面風險因素。諸多物業要是立馬變現的話是不現實的,尤其是遇上金融危機風暴時,大家都易被資金套住,不約而同的在壓縮投資,確保現有流動資金的安全,很少有資金實力好的企業愿意來接盤。2008年下半年時曾有諸多房地產企業就被那場金融風暴所斷送生命,其中有些就是做商業地產的,比如義烏的金烏集團,雖經營著大體量的商業地產、商務物業,如大酒店等,但苦于資金鏈突然中斷而無法續生,落了個倒閉的慘局。
3、做綜合性的商業地產需求高度成熟的經驗和資本金積累或有充裕的社會良好關系,關鍵一個要素就是資本運作在項目開發過程中能否順暢度關。
投資商要做的綜合體項目拿不了好地就不易做成功。對于其配套的商業這項來說,不是好地、黃金地上做出的商業項目其運作成功的機率很低。原由是其做出來的商業商務物業人氣難聚、消費力支撐困難,經營清淡,租金回收、不用說就更緩慢了,何時何月能旺起來回收投資本金呢?顯然是一件十分困難的事。萬達公司做商業地產就是死死掌控成熟用地原則,非繁華、黃金地段的商業用地哪怕是再便宜就是不做。因而,“商業+地產”正宗模式是在城市黃金地段自建物業開設百貨類商場,引入知名商家打造購物商圈,進而提升可售物業的價值的。這樣的話,就十分有利于其百貨業的“類金融”業務特性,通過黃金地處人氣活躍、銷售火爆、氣場熱烈去推升“類金融”業務,有效緩解其商業地產高速擴張所帶來的資金壓力。總之,“商業+地產”模式難在如何拿到寶地,拿到合適價位的黃金地就容易使得項目成功。問題是一般的商業地產商沒有這方面的能力,那么依托商業、商務為主導的綜合體性項目也就別去匆匆地搞。
三、做綜合體項目要求特高。
1、商業商務這塊做不好,資金鏈就易斷。商業、商務項目沒做好或不上人氣,其商住房這塊也就難以升值或出售,帶來的是連環的“壞盤”效應。無論是何類商住、商務或商住生活之結合的開發綜合體,其大盤運作都要立足區域城市有足夠消費實力的根基,項目規模和開發強度要與地方國民經濟總量和百姓收入同步匹配。離開這些因素麻木去做要不得,綜合體項目若是拍腦袋定決策,肯定會做成烈士。特別需一提的是商業區塊定位,是由其消費能力決定出市場業態和規模,什么樣的市場業態、規模,就需做什么樣的商業建筑規劃。現階段一線城市“散零售”商業幾乎供大于求,若是類萬達這樣有強勁“后臺資源優勢”支撐的投資商去做項目,也許是機遇和風險并存的,或機遇大于風險。因同一區域跟競爭者重復經營則能強化競爭,雖有風險,如果創就巨型商霸再加上錯位經營、差異化定位,定能勝出。關鍵是一般的房開企業不是巨頭的情況下參與了竟爭,那成功的希望不大。我們也是經常看到市場“演繹”著這樣一種景象:市場飽和了,但需求還是有點,在新修起一幢“巨樓”之大商場時也許會暫時倒逼下邊邊的一些 “小樓”,而大樓好景也不長,續被眾小樓反擠壓,最后搞得兩敗俱傷,其經營最終會是落個卷入不正當竟爭的殘局中、久久難以自撥,類似情形引起的商業地產開發的失敗還是很多的。總之,我們務須重視大體量性商業地產的區域特征,就是說商業地產的開發必須是依附城市區域環境進行的綜合開發,以避免出現單一商業設施規模與周邊商圈購買力的不協調情形。
2、運作綜合體項目需有海量充裕資源作后盾,否則運作會卷入深重困境。從商業綜合體項目投資方向來說,是由社會大環境影響因素所決定的,我們需做的是分析商戶和消費者支撐量滿足不滿足的問題。因而,進行商業綜合體開發選址的時候,盡可能選擇具有足夠商戶支撐和消費支撐的地方作建設。因為熱度起來的城中城,其商業與住宅、公寓等形態是可以相互依存,相互繁榮。問題是一個城市對商業項目的需求量,要遠遠小于住宅、公寓的需求量。如果規模不大的城市,就必須考慮商業規模總量、控制相互間錯位及如何共同繁榮問題。對于純商業商務這一塊而言,沒有號召力就沒有任何意義。我們也能經常看到一些公司在填充項目或考慮開發規模時都將體量安排得很大,但散戶撐不起這個面積,就得請大品牌,而大品牌特別少,最后搞得上下不是。另外,做商業地產需求發展商做一個長線的忠誠客戶培育,最重要的就是能穩健回籠資本的收益,包括品牌價值的收益。而一般的商業運營商都不俱備匹配如此好的優質資源條件,要想把項目運作成功,真是咬盡腦計也難將大體量的綜合體項目圓滿運作成功。
四、做大規模的商業綜合體項目需要耐性、必需有前瞻性,要經得住反反復復的狂風暴雨洗禮。
1、做綜合體性商業商目,在前期認證策劃、籌備階段并不是日爭朝夕的事。當開發商一味追逐自身利益最大化的時候就易走向兩個極端,要么把散售模式推進了死胡同,從散售走向持有,再就是一次次對散售的否定和糾偏,又認為散售必死、完全否定散售模式、認為做商業地產必須要持有、也許又是走進了另一個絕對性極端?在綜合商業體項目地產開發中,要是把室內商鋪作散售定會導致商業死亡。其主要原因有兩條:一是散售時開發商對產業鏈下游的利益過度透支;二是散售導致難以統一的運營管理。萬達在這個面做得很得體,不是過度留存物業的,但主力店總是會持有。通過統籌兼顧的策略去通盤考慮保證營業順暢和確保資金鏈安全的雙要素,總究能把持有散售和零售的權衡關系理清。
2、開發商過份透支經營成果也是導致項目失敗的原因之一。凡做生意都講究個互利,有錢大家賺。綜合體項目留存商場的投資回收,主要是靠租金收益這一塊。租金收益是靠消費者購物產生的剩余價值,租戶(商戶)將這些剩余價值的一部分交給商場,消費者、商戶與商場間呈連貫的購買關系。因而,商場能贏利靠的就是消費能力。如果消費客戶沒有得到優質價廉的商品,那么就會對商場不忠,而導致商場經銷商者沒利潤可言時,大家就會存心散伙,最后其商場也是沒了人氣,更是會面臨倒閉的境地。商場沒人氣,人氣慘淡,其小區的商住樓之價值自然而然的被貶低,那短期本該有高價出售的商住房只因資金回籠需要而不得不賤賣了。
3、商業地產開發不同于住宅地產,它需要政府部門、開發商、投資者、經營者以及物業管理中介等諸多方結合起來才可取得共贏。開發商從土地取得、開發報建手續辦理、資金籌措及配套服務商監控、協調和組織的過程中,一般企業招不到或養不起運作操盤高手或欠缺社會資源,不懂得如何按資本運作型模式去經營,那肯定適應不了利益竟爭日趨白熾化的社會環境。
弱勢開發商做綜合體項目易發生問題是:前期征地拆遷工作緩慢,地方政府部門也會“口是心非”的作些虛動作、其實質支持力度不強,這樣的情形必是導致預定工期被嚴重拖下,從而影響大局;還有前期辦證和后期出證難,影響商品房出售或不能按時驗收交付經營;再是,許多商業綜合體項目在政府“吹噓”“夸張”的副城總規劃圖上一看,似乎前程無限美好、有很好的開發利潤可得,實際情形并不是理想的實場:許多實況是地方政府的相關配套總是不能如期跟上,道路、公交不通暢等因素導致商業項目做進去了卻“動彈不得”,商住樓也不宜住人,達不成市面旺盛的氣場,開發運營商終究因資金被沉淀而慘遭失敗。
總結:
大型房企集團的競爭主要優勢有:內外資源優質豐富、成本控制能力非常強、品牌比例增值多、回籠資金快、融資能力強,是較適合或有能力地做好綜合體項目,但前提是要做好商業、商務、生活中心用地的開發定量分析。其意義就在于預測并理性分析項目風險,在項目規劃之前就對所有的運作風險進行梳理,提出問題、理清思路,將所有的問題和潛在的風險進行評估、預警,以備后續的工作更有針對性和目的性。
投資商參與運營城市綜合體,實際上就是去搶占和壟斷一級土地開發權,名義上是前期幫地方政府墊資融資、給做公共場館、市政道路建設工作,實際是以廉價的地價換取了其中優越的區位土地。顯然是,該部分開發商操縱了政府職能的一級土地市場,得到了巨大漁利;同時,運營商就可借做商業拿地這塊招牌、拿的地大半是住宅公寓用途、用來快速開發后回收投資,主力商業不賣只租、留存物業升值后可支撐銀行抵押貸款再融資,并可規避高昂增值稅。此時的開發商不僅是運營者,而又充當了城市管理者,在享受著更大的利潤同時,也承受著更大的風險。比如終端消費易受到波浪起伏的經融危機影響,被地方政府部門牽制的影響面也很大,從內部能力來說,沒有從業經驗或充足的現金流都會陷入經營困境中;但畢竟綜合體項目、尤其是涵蓋了高端商業商務開發的大盤運作屬于中國地產業上的新興類事物,相信未來的舞臺之空間還是巨大的。
原創:金承龍(全國房地產經理人聯盟副秘書長 地產研究員)