房地產企業如何突破不同階段的天花板

　　成長階段

　　第一個項目取得成功后，大多數企業選擇了擴大再投入發展。這些企業的開發行為特征主要體現在兩個方面：或者是轉向大盤項目開發，或者是轉向多項目開發。其中多項目開發有本地或同城多項目開發和“本地+異地”組合式多項目開發。無論是大盤項目開發，還是多項目開發，事實上在悄然之中，這些企業已經步入了新的成長階段。

　　在這個階段，特別是多項目開發初期，盡管企業銷售收入取得了幾何級增長，但也會伴隨出現程度不同的“成長期綜合征”。主要表現在以下幾個方面：

　　資金資源難以充分保障，資金鏈緊張；公司組織管理模式不適應新的開發格局，公司與項目部之間職能定位和權責分工不合理，授權事項不明確，權責邊界關系和工作接口關系不清晰；管理費用成倍增長，但人力資源能力不能適應企業發展要求，人員流動較頻繁；規章制度不健全，工作凌亂、無序，開發效率較低，項目目標偏差率較大，等等。

　　出現這些問題的原因是多方面的，主要原因有：

　　1。企業開發行為依然延續著初始階段的機會導向和社會關系導向，沒有及時轉向戰略導向。因為戰略方向、戰略重點、戰略目標及發展規劃不明確，導致企業發展方向混亂，難以形成共同行動目標。

　　2。企業未及時進行股份制改制或推行股權激勵計劃，組織結構、業務流程沒有隨著開發模式的變化而進行變化，使企業發展受到體制、機制和制度的制約。

　　3。隨著企業快速成長，企業的資金資源、人力資源、公共關系資源等出現匱乏，原有的能力不足以支持多項目開發必需的資源整合與配置能力、快速與規模開發能力、靈活應變與危機處理能力等。

　　資金瓶頸、人力資源瓶頸、管理機制瓶頸是這一階段企業普遍遇到的“天花板”。

　　目前，大多數中型企業都處于這一階段。

　　從企業進一步發展的高度出發，解決之道是：

　　研究、制訂企業發展戰略，確定明確的發展方向、目標和具體計劃；推行股份制改革，進行組織變革，建立公開、透明、完善的法人治理結構；積極整合和優化配置內外部資源，構建穩定的產業鏈和資源鏈；建立具有競爭和激勵作用的薪酬考核體系，以及引才、育才、用才機制；轉變管理理念，由“人治”轉向依靠制度、規則管理；企業領導人要不斷提高知識水平和能力改造價值觀，防止因個人原因而制約企業發展。

　　擴張階段

　　大多數企業很難跨過問題多多的成長階段。但是也有一些企業通過持續努力，并借助各類社會專業機構而成功步入了新的發展階段。

　　在擴張階段，因為企業經過多年發展，已經積累了比較豐富的開發經驗，具備了一定的品牌基礎，建立起了系統的管理體系，商業模式及核心競爭力也已經比較清晰。換言之，企業基本具備了區域或全國化擴張的基本充要條件。許多房地產企業的發展歷程表明，只要企業跨過成長階段，步入擴張階段，就將迎來廣闊新天地。

　　處于這一階段的企業通常具有以下幾個特征：企業快速進行區域或全國化擴張；有10個左右或更多項目在同時運作開發，年銷售額10億元以上，甚至超過100億元；逐步形成了“集團—區域公司—一線公司”三個組織層級；企業已經上市，或正走在IPO路上。

　　但在風光的背后，這些企業也存在諸多隱憂，例如資金鏈比較緊張，關鍵人員經常流失，新入職人員成長較慢等。更主要的是，這些企業總有一些項目因“先天不足”等原因處于停滯或滯銷狀態，嚴重影響資產收益率和資金周轉率。另外，在這個階段，還有許多企業的商業模式不明確，沒有形成可連鎖開發的標準化產品線，沒有形成具有明顯優勢的核心競爭力；在管理方面，對區域公司和一線公司的職能定位和授權不統一、不固定，許多企業還依然延續著流程管控型為主的矩陣制機構形式，而不是戰略導向下的事業部制機構形式。

　　如果說成長階段是企業最難逾越的階段，那么，擴張階段就是企業最危險的階段。在這個階段折戟沉沙的企業比比皆是。

　　建議這些企業盡快從以下幾個方面夯實發展基礎：

　　擇機上市或增發，建立通暢、多元化的投融資渠道；及時調整企業發展戰略，培育具有競爭力的商業模式，塑造良好的品牌形象，推行標準化產品線模式；進一步完善法人治理結構、內控體系和制度流程體系，重點加強企業風險管理、信息管理和信息化系統建設、企業文化建設、干部隊伍建設；企業領導人要由管人、管錢，轉為管戰略、管流程，積極引進國際化、專家級人才，為企業營造出健康、和諧、積極向上的文化氛圍。

　　穩定發展階段

　　目前中國房地產業界，已步入成熟、穩定發展階段的企業屈指可數。萬科、綠城、綠地、保利、中海等企業暫可算作僅有的幾個典型代表。

　　作為一線、優秀企業，這些企業有以下幾個特征：1。已經上市，甚至有多個上市主體；2。基本完成了全國化產業布局，同時運作開發的項目數量有幾十、上百個；3。年銷售額超過或沖擊500億元；4。發展戰略清晰，有極具優勢的商業模式、品牌形象和成熟的產品線；5。規章制度健全，核心團隊穩定，管理模式以戰略管控型和財務管控型為主。

　　區別于“第二梯隊”企業的具體特征是，這些企業有完善的治理結構、透明的財務管理，發展目標由規模指標轉向了相對指標。例如，不再過多關注單個項目的利潤額，而是更多地關注整個企業的資產收益率。

　　如果說這些企業還有什么隱憂的話，主要集中在市場風險和戰略規劃方面。一個值得深思和研究的問題是，當企業年度銷售額達到五六百億元以后，如何突破市場空間和戰略空間，以實現翻一番的目標。“空間限制”恰是這些企業遇到的“天花板”。

　　建議這些企業采取以下措施突破“天花板”：

　　1。拓展市場空間：從只做二級市場，拓展到土地一級開發市場、三級經營物業市場；從只做二級開發，拓展到一、二、三級聯動開發；從商品房市場，拓展到保障房市場；從一、二線城市開發，拓展到更廣闊的三、四線城市市場；甚至從國內市場，拓展到國際市場。一方面做大、做強已有市場，一方面積極拓展新市場，是這些企業突破市場空間、培育新的收入增長點的必由之路。

　　2。拓展戰略空間：在拓展市場空間的同時，這些企業一定要突破傳統的戰略思維。萬科今年開始介入商業地產市場，綠城今年開始推行代建模式，中海和中建兩家企業實行“雙主體”運作等等，都可算作戰略突破。在未來，這些企業從開發商向投資商、城市運營商轉變，向金融與地產一體化的企業轉變，都不是不可能的事，反而極具可行性、前瞻性。

　　企業在每個階段都有每個階段的發展取向和行為特征，都有每個階段必須要面對和解決的問題。違背發展規律幾乎是不可能的。最睿智的做法是：心態平和，積極行動。