服裝批發市場改造新思路

    一、服裝批發市場不會走向消亡

    我曾經試圖給一位日本同行介紹中國的服裝批發市場，雖費盡口舌，結果還是以失敗而告終。畢竟現在的日本服裝消費市場是零售業高度發達、批發業雄風不再，所以要他們理解中國服裝批發市場的經營現象，比如不少服裝批發市場的銷售很大份額上來自零售業務，上海廣州的一些服裝批發市場內部裝修得并不遜于購物中心，相當不容易。由此看來，服裝批發市場（正規點說叫“服裝專業批發市場”）確實是一個非常有中國特色和頑強生命力的概念。

    因為發達國家的服裝流通里沒有批發市場這個東西，又因為去年國家商務部公布的《零售業態分類》中也沒有跟服裝批發市場直接相關的零售業態，一部分業內人士認為服裝批發市場這個“老古董”注定要被滅亡。這樣的想法，業內業外很多人都有。消亡看來好像是遲早的事情，但是期限到什么時候卻又說不上來。所以只好說，服裝批發市場已經被“判了死刑”，不過是“緩期執行”。

    但是實際上，沒有人能夠宣判服裝批發市場“死刑”。

    也許單從零售業態的發展變化規律來看，“服裝批發市場消亡論”似乎還有幾分道理，但是這樣的道理在下面這樣的現實面前，明顯分量不夠。

    首先，現在服裝批發市場活得很好：單就規模來說，年成交額百億元級的超大型服裝批發市場數以十計；就消費者的需求來看，廣大農村地區先不用說，在城鎮的低收入人群中，鐵桿支持者還是非常之多。

    其次，作為中低檔服裝主流通渠道的服裝批發市場，整體上來看具有非常類似SPA的功能：絕對低廉的價格，大量豐富的款式品種，還有就是相當快的品種翻新速度。如此功能其他的流通渠道，不管是上海一百還是家樂福的大型綜合超市都無法做到。

    誠然，這樣的“整體SPA功能”是建立在整個行業的無序惡性競爭循環上的。同時,服裝批發市場又在很大程度上起著阻擋外資零售對服裝市場的滲透的作用，若隨隨便便就判個死刑，顯然有失公允。

    二、用明確的SPA戰略改造批發市場

    低成本運營+商圈內的絕對市場份額優勢+連鎖化其實問題的關鍵是，如何才能成功地將服裝批發市場的“整體SPA功能”，分解成一個一個具有SPA功能的活生生的企業單體，比如集物流，設計生產與服務功能一體的SPA型服裝批發商、建立在先進信息化管理基礎上的服裝連鎖專業店、還有將優勢集中在零售上的服裝超市等等。并在這個過程中，將那些個沒完沒了的價格超限戰、遲遲不能推行的服裝流通信息化等等這些現有服裝批發市場競爭模式帶來的負面結果，逐一根除。

    這樣一來，我們要做的將不再是什么“哪個業態將替代服裝批發市場”之類的論辯，而是要實實在在地讓每一個企業參與到改造服裝批發市場的SPA化過程中來，并讓新的流通業態方式在這其中得到檢驗。這樣一來服裝批發市場永遠都不會“消亡”，而是在自我創新的過程中獲得新生。而這最終的主動權還有時間表，理所當然地要掌握在參與競爭的企業手中。企業無論什么時候都可以有發言權，但靠的是他們所能奉行戰略的高明程度。

    至于改造應該從何處入手，或者說立志改革的企業應該如何確定它們的戰略，筆者認為有必要參考國外比如日本SPA企業的“小商圈改造”這樣的一個成功模式。他們的成功經驗說明，即使是在消費者相對富裕的日本市場，服裝企業和零售企業在中低端服裝市場上競爭的成敗，很大程度上取決于運營成本的高低而非單純零售價格的高低；而影響甚至支配這個“市場”（比如某個特定的商圈），如果再將之與連鎖化經營有效結合的話，可以在中低端服裝市場上做出規模很大的SPA連鎖來。相反，那種在小商圈里運用差異化戰略的拉高品牌的傳統做法，實際上很難做到很大的規模。簡單地說就是：低成本運營+商圈內的絕對市場份額優勢+連鎖化，缺一不可。

   三、SPA“小商圈改造”戰略實例

   SHIMAMURA時尚中心連鎖店在檢驗“小商圈改造”是否適用于服裝批發市場之前，讓我們先看看一個原型，即“日本服裝零售低成本經營之王”島村服裝旗下的“SHIMAMURA時尚中心（以下簡稱為SHIMAMURA）”連鎖店，是如何做的。

    島村服裝集團是目前日本排名第二的服裝零售連鎖集團，1953年設立，經營休閑服裝與家紡雜貨為主，擁“SHIMAMURA”等四個風格各異的服裝零售連鎖店。2004年度銷售額3253億日元（其中SHIMAMURA2906億日元），在日本共擁有1224家分店（SHIMAMURA963家）。島村服裝不是“純種”的SPA企業（相當部分商品是向批發商和服裝生產商訂購）。但SHIMAMURA連鎖店奉行“小商圈改造”思想，這可以體現在以下各方面：

四、“小商圈改造”戰略的適用性

    SHIMAMURA這樣的戰略可否移植到中國服裝批發市場的改造上來，理論上來看有其可行的地方：（1）戰略設定的競爭對手（改造對象）都包括批發市場支持的小服裝零售商，不同的地方是中國的小服裝零售商數量更多,這一點應該不難理解。(2)低成本運營+高市場占有率+連鎖化的綜合運用看上去雖有些復雜，其實不過是一個SPA戰略的具體運用而已。要成本低，自然得在SCM和物流上先下點工夫；既然商圈是“小”的，那么經營門類就不能像專賣店似的，要相當豐富；而要防止過多的款式賣不掉，很自然地要向連鎖化發展以求得規模經濟。

    所以說到底，戰略雖可以用用“拿來主義”，但是具體的每一步還得我們自己一步一步地做起來。