商業地產現狀及經營危機

如果出售出去，并且已經招租成功，但要保證投資人長期穩定投資回報，也就是必須保持租戶的長期運營的經營成功，但是大量的廣告促銷費由誰來投入并不明確。如北京巨庫非常清楚其面臨的死結，在銷售過程中盡量回避政策的風險，不惜投入巨額的廣告費用以“秀庫、裝庫、食庫、玩庫”這一非常好的概念解決招商問題，等于給投資人一個投資的預期。現在《北京現代商報》報道中商戶反映的問題就是第三個問題，即誰為市場的整體經營成功負責？從道理上講，每一個商戶是自負盈虧的獨立經營主體，但是一旦商戶經營不好退租，投資人的問題將馬上暴露出來，現在才是開始。

定位之痛——戰略與戰術博弈

戰略決定方向，戰術決定沿正確方向前進的道路如何走。項目的包裝在戰術營銷上非常重要，根據其定位或者說其戰略，在概念設計、LOGO、產品的細分策略以及商場內的裝修設計等上要花費很大心思。當然，最用心的要屬銷售的廣告和推廣活動。例北京的巨庫曾經通過概念炒作，以及鋪天蓋地的銷售廣告和推廣活動，據說在此攻勢下一段時間銷售得非常好，價格每平方米達到4-5萬元，在北京的任何一個商場或者市場都沒有見過如此陣勢，即使同時期開始招商和開業的60萬平方米的亞洲商業航母——百榮世貿商城與之相比也相形見絀。但是今天的巨庫卻生意冷清并出現商戶開始退租等情況，重要的原因還是其市場定位，尤其是在客群定位和形象定位上出現了問題，同時這也是巨庫最引以為豪的東西。但實際上商圈范圍內居民的人口結構與其定位在35歲以下的新青年剛好是相反的。對于一個2-3萬平方米的商場或者市場核心商圈半徑3公里左右，你要吸引全北京的時尚青年來此消費概念上是可行的，但是必須尊重商業規律。

在商界有一個重新定位的經典案例就是北京的甘家口百貨商場。90年代末，新裝修開業的甘家口百貨商場也開始走時尚、精品的百貨店發展方向，但是開業很長一段時間生意冷冷清清。認真地分析后，其商圈范圍內人口結構以中老年人居多，其定位不適合該區域的需求，后甘家口百貨商場開始進行業種調整，大幅增加中老年人需求的商品，獲得了成功。

在形象定位方面，需解決市場和商場的沖突。大家知道，市場吸引的是無差別的消費人群，只要略懂一些商業知識的人都知道，百貨商場賣的是時尚，便利店賣的是時間，而超市和市場賣的就是便宜。價格便宜就需要更高的營業額，需要更多消費人群支撐。

經營之痛——誰是我們的客戶

很多商業地產項目在商業運營（商場開業）后廣告投入與前期銷售時廣告費的大量投入相比，真有天壤之別。前期廣告投入因為是賣房，銷售與開發商有直接的關系，而后期廣告投入是為了經營，收益的主體是商戶。就涉及到這筆廣告投入從哪來里的問題，從正常情況看，主要來源是向商戶收取管理費，剛剛開始經營的商戶是最不穩定的，如果經營好，租金提高沒關系，而一旦商場整體經營不好，就算提前退租，最多損失押金，這也是產權式商鋪的死結。我們從商鋪營銷利益角度進行分析：開發商關心的是是否好賣，價格能否達到預期，從現在的情況看，大部分開發商已經達到了目的，對投資商鋪的人，現在矛盾還沒有暴露，一旦到絕大部分經營戶生意不好并且開始退租的時候，所有的矛盾都將集中釋放。室內產權商鋪從它出現的那一天就沒有解開這個死結，我們不能把前提條件建立在未來這個項目肯定能經營起來并且能賺錢的基礎上，因為問題只有在失敗后才能暴露，而產權商鋪失敗了就沒有好的良方。因為這種事件主體的任何三方從沒有像一個真正的商業零售企業會用心考慮最終賺錢的來源——消費者。

商業地產之危機：

2002年被人們稱為“商業地產元年”,2003年、2004年的“商業地產年” 剛過， “商業地產問題年”的 2005年接踵而至。市場風云轉變的如此之快，一如商業地產的“變臉”，“變臉”并不可怕，可怕的是不會“察言觀色”、“重新洗牌”。

商用物業活躍著卻同時又疲憊著——商用物業的高回報刺激發展商投巨資開發；而商用物業經營的艱難又使眾多的房地產商不愿觸及。但是利潤埋沒著理性，開發商寧愿付出十倍的價值挑戰商業物業的“高處不勝寒”。

在商業地產如火如荼開發的同時，不斷涌現一幕幕商業物業開發的怪現象“不賣就虧”“一賣就亂”“一亂就死”。為什么會出現住宅開發不曾出現的“怪現象”？這與商業地產的特點和盈利模式密切相關。商業地產是房地產開發中投資回報最高、風險最大的領域，是充滿智慧的較量，不僅對資金、人才、專業技術有更高的要求，而且需要開發商相當熟悉當地的商業環境。除此之外，經營管理是成功的“最后一張王牌 ”。

我們知道，商業關注的更多的是其本身的特點，以及商業模式，包括商業租售和商業經營兩個層面。商業地產項目作為商業的經營場所，所起到的是生產工具的作用，其成本要分攤到商業經營中去，其價值受經營好壞的影響。投資商場開發的房地產開發商由于不能操控商業的經營，因之難以把握投資鋪的經營行為，常會有力不從心之感。其實，熟悉商業物業開發的人都明白，商業物業投資周期長，投資風險高，經營難度大。每個成熟的商業地產開發商都會有一套周密的項目開發推廣方案，自己有既定的節奏，并非拍拍腦袋一起湊熱鬧就能成功的。現狀要求商業物業的開發商認識商業地產經營管理這一張牌的重要性和必要性，這也能為我們下一步解析商業物業市場出現的一些“怪現象”作證。

危機一、可怕的“多米諾骨牌”

怪象一、旺鋪不旺銷

在過去，商鋪最重要的是一個“旺” 字，即旺地，旺人，旺財。成為旺鋪的一個首要前提是：地旺。

但時下有很多的商業地產項目，占據城市中心的黃金旺地，卻并不見有好的銷售情況。一個現象必然會引出它背后的深層原因。例：1、商業定位極其重要，能否給商鋪購買者對以后的商業經營有很強的信心；2、商鋪的銷售模式也很重要，是以街鋪還是以產權式商鋪形式發售。

怪象二、旺銷不旺市

商業地產發展到現在，有一個現象另人費解：商鋪好租好賣，可就是招商不力，即所謂的“旺銷不旺市”。

招商的重要性是商業地產項目生存的保證。好的主力店對于開發商來說，是能否實現效益最大化的關鍵所在。招商主力店的引進過程中，主力店的實力、社會影響、規模等，都將對開發商的商鋪銷售工作起到決定性的作用。

一直以來，商業地產就有“開發難，定位難，招商更難”的說法。有人形容“招商難，難于上青天”并不是空穴來風。

商業物業招商要求目標客戶主次分明，有的商業物業確定了主力商家后，對小商家的選擇放松了要求，并沒有按當初的業態組合設計進行科學合理的安排。有的商業地產開發商忽視主力商家的作用，以重視引進小商家的短利行為進行招商（小店鋪的租金往往是主力店的4——10倍，有的甚至更多，其租金總和是項目的主要利潤來源），直接造成后期招商的困難和經理的無規模效應。

招商是個長期性的工作，從確定業態組合開始至項目全面營業，分為主力店群和中小店群兩個招商階段。主力店群決定著項目產品的形式、商業設施等，所以它的影響力引導著商業項目的前期命運，于是很多地產商采取了強強聯合的品牌店家盟模式。現代的大型購物中心需要一個或多個主力店進駐以提升物業在市場中的競爭力，本著外來的和尚好念經的理念，開發商一廂情愿地想要拉攏一些品牌大戶的加盟，縱觀國內外百貨店的知名品牌，帶點洋字的，有新世界百貨、百盛、搜購、伊勢丹、太平洋、連卡佛；國字號的有王府井、燕莎、賽特；民營企業有深圳的銅鑼灣。但是并不是所有的開發商都具有引進大型商家的能力，像萬達集團這樣能夠進行長期投資的開發商在中國畢竟是少數。這就使一些小型商業物業的開發商陷入了進退兩難的招商陷阱，如果前期推廣沒有做到位，招商工作不能如期完成，賣出去的鋪位甚至無法按計劃經營，就更談不上資金的回籠了。

招商，是目前壓在大多數商業物業開發商心頭的巨大包袱，當時雖憑著炒作概念、規劃設計、理念、物業管理等手段，吸引了一批投資客，但不足30%的銷售率使得開發商不得不另找賣點繼續包裝，沒有超市，自己做；沒有經驗沒關系，先冠名國際知名、專業團隊在慢慢積累經驗，似乎也能行的通。然而，事實是扔進去上千萬，最后仍以失敗而告終。

怪象三、旺市不旺場

有些物業擁有致勝的四大體系：便利的交通網絡體系；強大的經濟輻射能力體系；充足的潛在消費能力體系和完善的市政配套體系。配合強大的營銷體系，創新的招商程序，開創了商業物業營銷模式的旗艦，開發商實現了完美的招商，抱得招商滿缽。但是經營一段時間后卻并沒有給滿懷期待的人們帶來更多的驚喜，它帶給我們的是冷場了的傷感，而周邊其它商場卻人頭攢動、川流不息，上演了一幅“招商滿缽、經營無以為繼”的現象。例在華強北商圈位居華發北路與銅鑼灣百貨僅百米之處的東方時尚購物廣場，兩家商場經營現狀卻有天壤之別，東方時尚購物廣場卻因招商和經營等問題最終關門。這種“旺市不旺場”已成為商業地產界的通病，時不時復發，引發著一輪又一輪的經營危機。

危機二、商業 “堆積木” 的前期井噴

決勝商業地產，定位為先。

但知道熊掌好吃并不能代表能捕捉到一頭熊！商業物業的開發上，定位不準導致經營管理無法開展，項目陷入死穴的情況并不少見。很多商業物業在激烈的競爭面前，項目定位不準、缺乏主題特色，使項目面臨危機甚至爛尾。項目的定位傳達的是項目的精髓、項目的主旨。定位不準，項目就很難適應市場，甚至難以生存。

一個商業地產項目從立項建設到開始經營，涉及到建筑規劃、市場定位、主題定位、裝飾裝潢、商品布局、商鋪間隔、宣傳推廣、招商銷售以至商場的經營管理等諸多方面內容，而市場定位是項目前期工作的重點，準確的定位可以賦予項目獨特鮮明的個性。

商業物業的定位包括以下幾個方面：市場（檔次、規模、形象）定位、目標客戶群定位、功能組合（業態）定位，經營管理定位等。

定位不準，必死無疑；相反地，正確定位有起死回生的妙用。

定位不準，許多開發商都犯過這樣的錯誤，雖然有的東西可以重新來過，但由此付出的高額成本是開發商所最不愿回想的。大的投資集團尚可以對它棋下的一兩個小項目作戰略定位的調整，而實力不夠的企業在開發大型商業物業時若遇到類似的問題，往往“錯過就不能回頭”了。例城市杰座商業裙摟，一開始定位為建材、家居飾品專業市場，銷售招商均很不理想，及時調整為一層為不限定業態之獨立街鋪，二層為美容、纖體、辦公、休閑、娛樂等用途，自2004年6月30日取得預售許可證，至2004年12月中旬一層街鋪100%銷售完畢，至2005年6月一、二層招商成功率達90%以上。

危機三、戰略短視的紅色信號

經營管理模式在開發，開發商也是經營管理商的時代將不復存在。

商業地產的開發與經營不能再遵循傳統操作模式，不再僅僅是物業簡單的買和賣，更重要的，開發商應本著為投資者負責的態度，在完成銷售以后繼續給物業提供保值和增值。因此項目后期的經營管理必須有專業的經營管理機構的介入，協調共同經營和管理。而且隨著購物中心、連鎖經營等商業新業態的興起，傳統商業地產的落后經營方式更是不能勝任，于是，商業經營管理公司應運而生