中國商業地產十大經典案例之上海萬達廣場

    研究背景：《中國商業地產研究報告》是中國商業地產行業的首次權威研究，由中房協商業地產專業委員會牽頭發起，建設部政策研究中心、第一太平戴維斯和漢博顧問等單位參與研究和編寫，其間將深入11個城市進行專業調研，并對全國十大商業地產經典案例進行專題研討，由新浪樂居商業地產頻道負責全程報道。
　　上海萬達廣場作為“中國商業地產十大經典案例”之一，本次研討會的結果將整理成文編入《中國商業地產研究報告》。
　　時 間：2009年5月20日 15：00—17：00
　　地 點：理想國際大廈8層新浪樂居嘉賓聊天室
　　主持人：郭杰 新浪樂居商業地產頻道總監
　　嘉 賓：
　　曲德君 萬達商業管理有限公司總經理
　　徐偉成 第一太平戴維斯估值及專業顧問有限公司項目策劃部總經理　　王永 北京漢博投資顧問有限公司 執行董事
　　以下是本次上海萬達廣場案例研討會的圖文實錄：
　　主持人：各位業界的朋友、各位網友，大家下午好！歡迎大家來到“中國商業地產十大經典案例”研討的第三站，今天我們將要研討的商業地產項目是上海萬達廣場。非常榮幸邀請到萬達商業管理有限公司總經理曲德君先生做客新浪樂居嘉賓聊天室，另外還有兩位老朋友，第一太平戴維斯的徐總和漢博顧問的王總，歡迎各位的到來。
　　在4月24日新浪樂居舉辦的“2009中國商業地產專業年會”上，歷時3個多月的《中國商業地產研究報告》成功發布。“中國商業地產十大經典案例”作為《中國商業地產研究報告》的一部分，將于今年下半年獨立印刷成冊后推出。
　　下面我們正式開始今天的研討，有請第一太平戴維斯和漢博顧問兩位業內資深人士對萬達商業的曲總提出專業的問題。
　　王永：其實我們來這里是為了學習。為什么說是學習呢？因為我覺得萬達這十幾年來的確是走在中國商業地產的風口浪尖上，說它是老大一點也不過分，它總是跟隨著時代的進步來轉換自己的角色。十幾年前，我在南京新街口生活過，在那里有一個南京生活大廣場，現在想一想我覺得做可惜了，地段非常好，成熟商圈的位置，但只做了一個沃爾瑪、家居店和一些商鋪，經營情況不是很理想。那個時候有約束條件，萬達的資金量不夠，可能需要通過商業本身的銷售來平衡現金，導致出現了一系列的問題，包括沈陽萬達的問題。
　　我想自從我前年幾次去了寧波以后，看到寧波的萬達廣場和北京東邊的萬達廣場后，其實給我的一個感覺是萬達完全變了。從原來在比較狹義的、商業地產里平衡現金流、留下資產的策略走向一種大的、城市綜合體的策略。把商業作為城市綜合體的核心基石，奠定項目的影響力。同時留下一個優質的、成長性很好的資產。通過其他的，包括公寓、寫字樓這些快速變現的資產來平衡資金流。我的理解可能這種策略代表了萬達在勢力擴張后、資本擴張后有了資本勢力、全新的全國復制的新的商業模式，這是我自己的理解。
　　這是第一個問題，萬達作為一個整體，上海的模式也好，或者是北京東邊的模式也好，是不是代表了萬達新的商業地產開發模式？
　　萬達商業管理有限公司總經理 曲德君
　　曲德君：首先感謝主辦方提供這樣難得的交流機會。萬達發展的真諦只有我們王健林董事長心里最清楚，我們萬達有一條完整的產業鏈，我們是各自在不同的業務鏈和環節上在做工作。王總剛剛提的這一點，在我的概念中是非常清晰的萬達商業地產產品變化的歷程，第一代我們叫單店，第二代叫組合店，第三代稱為城市綜合體，目前正處于第三代發展的過程中。像上海這種項目實際上就是第三代。這也是這幾年在商業地產的發展過程中不斷地探索、不斷地總結分析，進行創新，提出萬達自己的發展模式。
　　第一代單店的位置應該說都比較好，我們建了6個，但是作為整體購物中心的概念還不是很強，第一代只是單棟建筑，商業規模也不夠，對市場的影響力不強，給經營上也帶來很大的壓力。所以在第一代的基礎上很快轉到了第二代組合店，也建了6個，基本上是三棟或五棟樓在一起，但基本上都是各自獨立的，業態上也分得很清楚，但是商業動線缺少聯系。像天津、武漢、南寧等等都是這樣的，只是局限在一個小圈子或小的區域。
　　第三代城市綜合體是從2006年正式開始的，我們一年內開業了北京、寧波、上海三座萬達廣場，城市綜合體本身業態有了很大的變化，有購物中心、公寓、住宅、酒店、寫字樓等等，全部在一個區域內，其中購物中心內還通過一條大型室內商業步行街與各大主力店自然銜接為一體。在商業的規劃、設計等等方面比以前更加成熟了，真正做成了整體的、有規模的購物中心，多功能、多業態組合在這里體現出來了，而且相互的聯系性是非常好的。
　　萬達從第一代、第二代、到第三代產品一直在探索，如何能夠解決我們自己資金的平衡、發展的規模、速度等等都在考慮，目前來講第三代產品比較適應目前萬達的發展趨勢。
　　王永：萬達的第三代模式有幾個前提條件，得有足夠的錢。沒有錢的話，這么大面積的地塊、這么大體量的物業是承接不下來的，酒店、商業都很耗錢的，很多開發商想學你們，沒法學得來。要學的話只能是從頭學起，沒有那么多錢。
　　曲德君：做這種大型的商業地產項目，或者是綜合體項目，能夠同時啟動百萬平方米的物業確實是需要一定的現金，需要一個相對比較成熟的資本積累或者是融資渠道，相互來配合、平衡。
　　王永：我的第二個問題是，上海萬達廣場開工時是在一個次級商圈或新興商圈，寧波也是一樣的，周邊只有一個麥德龍。你們的第三代產品大多數是都是處于一個次級商圈或者是新興商圈中，在開業的這幾個萬達廣場的商業業態、組合，跟這個商圈的特征扣得還是比較緊的。怎么把區位的特征在項目中進行體現？
　　曲德君：項目體現區位的特征有它的個性和共性方面。從共性的角度來講，萬達目前所選擇的城市綜合體發展模式，就是一個大的整體的概念，其中也包括了對購物中心的模式和定位規劃等等，這個城市綜合體具備了強大的聚合效應。我們是要選擇可以快速發展、快速復制的模式。在次級商圈也好，新興商圈也好，整個項目在設計、規劃等方面跟整體規劃是密不可分的。
　　作為區域來講，上海這個項目區位還是很不錯的，雖然以前也是一個商圈，但是檔次比較低，商業模式單一、形象也比較差，在上海市來講，楊浦區的消費水平也相對偏低。但是對于一個城市來講，經過這幾年的發展，城市的基礎是比較成熟的，雖然楊浦區打造的是新區的概念，但它其實是一個老城區，有足夠的居民、有很多學校，對商業還是有需求的，一定會有市場的，所以區位很好。
　　另外在規劃來講，進入第三代城市綜合體注重店與店間的聯系、相互業態的錯位等等，在建筑規劃設計階段考慮得比較好。另外五角場這個項目從規模上來講與這個商圈是比較匹配的。太小了沒有影響力，過大則運營起來負擔過重。總的建筑面積是33萬平方米，但是純商業經營的面積是21萬平方米，這樣真正能夠形成規模效應，建成后可以自己獨立形成商圈。
　　另外從定位和我們的業態組合上來講，我們沒有一味去追求高端或者是品牌，更多的是能夠貼近于市場，真正以市場為導向。在這種情況下我們的定位還是比較準確的，更加符合周邊市場消費的水平，從初期開始是比較符合的。有了規模，在業態組合來講更多注重了餐飲、休閑、娛樂，包括生活配套等方面占了很大的比重。有些東西都是市民生活過程中所必須的，像餐飲等等，從定位和業態規劃來講是比較好的。
　　另外從商圈的經營上來講，能夠形成一個整體，整體在推萬達廣場，讓大家感覺到來萬達廣場什么都有，這種綜合優勢能夠通過萬達自己的管理和運營過程中發布到、告知到市場中，讓更多消費者知道這里有什么東西，而不是國美做國美的宣傳，沃爾瑪做沃爾瑪的宣傳，巴黎春天做巴黎春天的宣傳，我們一起宣傳，能夠把項目整體的商業經營和競爭優勢體現出來。大體上是這樣的，我們這個商圈盡可能地與這個次級商圈相符合。在經營過程中也是以這個商圈為主導、為最終的支持對象，算是比較成功的。
　　王永：上海萬達這個項目周邊開業的大部分群體是居民和學生，定位是不是針對這兩個人群？有沒有特定考慮學生群體在消費中的特殊性
　　曲德君：在我們定位的過程中，目前來講萬達發展的不但是上海這個項目，通常來講我們是定位時尚、年輕化偏多一些。有兩個方向，一個是時尚、年輕，另外一個是家庭消費，這兩個在某些方面是可以結合到一起的。從我們的業態當中可以看出來，有影城、KTV、有書城、電玩城等等，這些組合在一起去就好了，對于年輕的學生來說是這樣的。除了文化休閑娛樂方面外，還有餐飲也是老百姓、商務人士都需要的。
　　王永：萬達開了以后，是不是幫助這個商圈的輻射范圍提升了呢？原來來五角場的人是周邊的居民，現在這個商圈開了，會把這個范圍拉大，消費人群中是不是有一些不是楊浦區的人過來消費？
　　曲德君：項目開業前這個商圈還是比較差的，在開發建設過程中，五角場的街道、馬路上很少有人。開業慶典當天，五角場突然來了很多人，真感覺到不知道這些人從哪里來的。上海萬達有一個下沉廣場，開業前三四天，我站在下沉廣場邊上在發愁：如果開完業以后沒有人怎么辦？因為下沉廣場從這頭看到那頭基本上就是三五個人，過馬路的人都沒有。第二天早上開業慶典的過程中發現廣場里人滿了，等回過頭再看下沉廣場就是人流穿梭的感覺。五角場區域的環境來講是還是比較成熟的，實際上是缺了這個東西。開完業以后，對整個商圈或者是城市的改變起到了很大的作用。
　　從原有的商業圈是城鄉接合部，現在五角場這個項目在上海可以算是一個比較名副其實的城市的副中心了。在這個過程中萬達的項目是起了一個重要的作用。
　　從消費群上來講，初期調研，我們是2006年12月23號開業的，2007年初時做過一次調查，我們至少一個季度要做一次調查，周邊1.5公里、2公里以外市中心過來的人不到10%，五角場周邊以外來的人差不多能夠達到60%，原有的90%的比例在逐步下降，它的比重只能占到40%左右。從年齡段上來講，有一個統計，20歲到30歲的人群可以占到55%，以家庭為單位的消費能夠占到41%。這是我們在2009年一季度做調研時的數據。
　　現在兩年了，包括品牌我們也在不斷地換代、在調整，有很多店原來只做市中心的，現在在五角場也都做了，像H#amp#M，它的影響力也在不斷提升，能夠更好地滿足周邊的消費，很多人會選擇在五角場可以消費的東西就不需要再往市中心跑了。
　　王永：請曲總用一句話來總結一下上海萬達廣場。我經常跟開發商說，一個項目，如果沒有想明白，他是說不明白的，沒想明白、沒說明白，那么項目就是做不明白的。我想萬達的這個項目做得比較明白了，應該是在之前就想得很明白了。
　　曲德君：我們最近在做一個叫《萬達廣場》的雜志，我們選的第一篇創刊文章就叫“改變城市”，案例就是上海萬達廣場。要用一句話來講的話，從商業地產角度來講，上海這個項目是非常成功的項目。
　　還有一個數據可以證明，五角場這個項目現在的變化，在2008年第三季度的時候，上海購物中心協會有一個統計，2008年第三季度上海五角場萬達娛樂餐飲業態在上海市購物中心所有業態中名列第一，全年娛樂餐飲上海五角場在上海購物中心中是前三。百貨零售業態上海五角場全年在上海市是前列前五。
　　王永：在上海跟萬達比較類似的還有一個項目，正大廣場。應該說萬達廣場的位置、擁有的基礎比它好，別看它在浦東，這是它開業前幾年一直很苦惱、很困惑的事，因為沒有人。正大廣場開業以來調整得很好，從高端調到中高端，現在調到做家庭消費，它也漸漸好起來了。曲總能不能說一下萬達廣場跟正大廣場的區別在哪里？
　　曲德君：我去過很多次正大，它比我好的地方是經營的時間是比較長，在一個城市中經歷相對較長的培育期，它所處的位置，就在同一個時間點來評判的話，它的客層跟我們的不同，它有些品牌做得不錯，相對來講有很多國際時尚品牌希望第一站進到它那里，在浦東和楊浦來比的話它本身更加國際化一些。這幾年在不斷地調檔升級過程中，也在注重業態組合各個方面，其實在業態組合功能方面有很多相似的地方，只是在定位上、面對的客層選擇上不太一樣。我們更注重于偏向家庭消費，正大偏向于白領消費。但是這兩個項目在上海都是比較有影響力的。
　　五角場從萬達廣場的進入后得到了快速提升，今天看到五角場萬達這個項目位置很好，其實就缺這么一個東西。但當時周邊的城市環境，我們的心里還是多少有一點擔心的。
　　王永：我補充一點，區別在哪里，在于主力店的配比方面，正大比萬達主力店少，萬達的多一些，這是很關鍵、很敏感的一個話題。一個新興商圈或者是次級商圈的購物中心，我一直傾向于有一個比較大的主力店，能夠很容易存活，幫你渡過養商期，但是租金的成長性可能會差，不少開發商干不了這事。關鍵是萬達在土地成本控制、建安造價的控制上有很高的水平才能做到這一點。
　　我的問題是什么呢，萬達的幾個廣場都出現了超過40%甚至是50%都不止的主力店配比，很大一部分租金是比較低，或者租金成長性是比較差的。這部分你們是怎么考慮？怎么解決的？
　　商業地產最重要的是使用功能
　　曲德君：首先我們在發展的過程中也是以項目本身的運作來考慮進行決策的，這個項目本身的運作是可以能夠保障正常現金流的平衡。至少在我們集團內部自己是可以做到平衡，這樣才能繼續發展。不可能讓某一個項目來捆住，萬達不單是做一個項目。好多企業是三年、五年做一個購物中心或商業項目，商業項目對購物中心來說并不是主導。我們的綜合體中購物中心是占有很核心的物業形態，必須要在整體運作模式上找到我們的平衡。這是其一。
　　其二，當第一關能夠把這個項目運作的成功，至少從開發的角度來講能夠運作成功，這只是第一步。商業地產的價值表現在不同的方面，如果純粹為了做一個商業項目而做商業項目，一定會把投資回報看得很重、放在第一位。如果你想做商業地產的話，應該看到它的價值體現的多重性，隨著物業經營的過程中是在不斷升值的。這對于商業不動產商來講是要考慮的重要方面。
　　另外要解決項目開業后作為成功產品能不能再融資，變成一個金融產品的問題。金融產品目前在國內所處的階段不同，但是也有相應的經營綜合體等等也可以解決資金的問題。從這個情況下來講，我們會選擇找到自己的平衡點。
　　從另外一個方面來考慮，既然我們選擇了做商業地產，而且要跨區域、大規模發展商業地產就要把眼光放的遠一點。要想達到一個遠期的目標近期必須要有保障，就是經營的穩定。所以你們看到萬達所選擇的項目到了第三代城市綜合體時并不是在城市最核心的商圈里，那個可能不太符合我們。買最核心的、地價相當高的地段來做一個酒店等形態造價太高了。所以我們在次級商圈等等區域找能夠符合目前綜合體這種模式的途徑，這是很重要的前提條件。有了這一點，在這個過程中從開發角度解決后，第二步就要解決經營的問題了。經營問題我們非常清楚，不可能所有的都做成大面積的精品店，那樣的話租金高。但是高只是眼前的，可能在招商過程中心情比較好，經營過程中會很痛苦。要借助主力店的品牌、主力店的穩健、很強的經營能力，大家共同把這個項目從經營過程中能夠成功，這個項目才算成功。商業地產最主要的是使用功能，沒有經營活動的過程，就不能產生價值。就像您買一個F1賽車很酷，但是開到馬路上警察都不讓你開，這是不切實際的，商業項目一定要考慮使用功能。尤其商業地產作為這一部分來講是很強的部分，如果沒有經營在里面的話，是不會產生價值的。前期開發要合理，到了后期經營時一定要使經營穩定、有回報，這樣組合到一起去的物業才能升值。
　　住宅物業就不同了，住宅項目建完賣了就行了，或者是空在那里出租也可以。但是商業不一樣，有的蓋了半截，就死掉了，其實那個地段很好的。
　　王永：萬達廣場有點兒像美國的西南航空，競爭優勢體現在整體價值鏈，而不是一個單點。通過選址商圈壓低成本出現了現在上海萬達廣場呈現給我們的樣子。
　　商業地產最核心的競爭優勢是招商和后期經營能力
　　曲德君：其實可以從兩方面，作為商業地產解決了自己的運作模式后實際上是解決了地產的問題，要把這個項目干下去，干了一半沒有人給你干活了怎么辦。第二是要解決商業的問題，萬達目前來講作為商業地產來講可以由若干個環節組成，從選址到規劃設計到項目開發、定單招商、后期運營等等，劃分為五個階段，在這里面比較核心的是規劃設計、招商能力和后期經營這三個。相對來講選址大家都會看的，只是看土地怎么規劃得更合理。只要有錢，并不缺開發商和承建商，所以要求資金充足、圖紙出來，這個沒有什么核心競爭力。規劃設計，目前萬達自己專門成立了一個規劃設計院，從各方面吸納的人才差不多有一百人，這樣設計的速度就比較快了。而且在不斷地往里添加我們的標準、經驗，昨天還在開成功項目的復盤會，從前期到后期的人坐到一起討論，哪些是成功的、哪些是失敗的，在以后的項目中哪些需要修正。招商這一塊肯定是要有的，另外就是后期運營管理，這三個環節是比較重要的。
　　其實我個人認為商業地產最最核心的競爭優勢是什么呢？招商能力和后期經營能力，因為這兩個東西是沒有天花板、沒有標準的。再好的項目如果規劃不合理、業態組合不合理、定位不合理，商家不來你這里做，你自己搭了臺后沒有人來唱戲，這個戲就演不下去，就沒有人來消費，所以招商很重要。而且在什么時間段能夠完成招商也是很重要的。你說開業，到期后很多項目40%、50%、60%都開業，萬達廣場我們要求開業時必須是滿鋪開業的，這樣對商家才是公平，才能形成項目規模優勢，大家共同形成一個規模的、商圈的經營，功能才能完全發揮出來。
　　還有一個最核心的是經營這一塊，萬達一直以來是逐步培養和打造我們自己的經營管理團隊，我認為這支團隊最大最大的就是責任。這個項目的好與壞，就是責任心，而不是說我是做外包、搞委托的，合同期內是有指標的，做到什么程度有利潤，我們這個項目不是這樣。尤其經營的標準在哪里，經營是完全沒有天花板的。租金做到七塊、八塊一天，做到一段時候突然掉鋪了，你可以找到很多理由，市場需要培育。第二年漲到十塊也可以，第三年可能就二十幾塊錢了。最后體現的是經營團隊的能力，做任何事情都是一樣的，就是責任的問題，責任要直接定位在項目中。
　　王永：萬達廣場開業兩年多了，2007年、2008年的銷售額情況、變化增長情況怎么樣？
　　曲德君：我們初步統計了一下，我們對步行街、精品店的統計，有的統計得比較具體一些，但是主力店有些還不在本地，還有稅收等等問題，統計是不完全的。現在通過比較準確的統計加上我們預估的(像沃爾瑪這幾家都比較好估)，2007年應該是18億左右，不包括地下停車，停車是3.8萬平方米。2008年大約是35億左右。
　　王永：增長這么快？
　　曲德君：是的，很厲害的。

　　王永：購物中心能夠做到35億，21萬平方米，確實很了不起。
　　曲德君：去年五一的時候有一個統計，新世界百貨一天是1200萬左右，像東方商廈一天可能只有兩百萬，差別非常懸殊，但是我們幾天就能達到800萬以上。上海第一食品是上海最高的，它是一個食品超市。
　　王永：出租率呢？沒有空置吧？
　　曲德君：基本上沒有，準確說可以達到99%以上。偶爾有的品牌不太好就調一調。
　　王永：2007、2008年的租金呢？
　　曲德君：在剛開業的時候地下大約是七八塊錢的樣子，步行街精品店那個地方大約是這樣的。到2008年中旬達到十塊到十一塊錢左右。現在一般來講是在十五到二十之間。租金上漲得也很快，我們這個項目最大的特點現在還沒有顯現出來，到了今年年底明年會更多了。上海地鐵十號線今年年底通車，地鐵站出口就是我們地下一層。當時這個項目為什么做了一個地下步行街呢？和地鐵出口是平層的，我們是留好的。從這邊地鐵站下來以后可以從我們這邊穿過去到五角場的下沉廣場，當時做了12米寬的街，考慮的是地鐵的客流。如果今年開通的話下面就變成了一個城市的空間了。
　　王永：2007、2008年整年的租金收入？
　　曲德君：超過三個億。做任何事情一定要有舍有得，如果沒有主力店的支撐的話可能還開不到這個樣子。
　　王永：這三個億的租金收益是不是達到了當年規劃的預期呢？
　　曲德君：達到了，比我們的預期應該好一些。
　　王永：如果三個億的資金收益，您預計上海萬達廣場可能的投資回收期多少年？
　　曲德君：十年以內。
　　王永：十年對商業來講收入還是可觀的。
　　曲德君：肯定是十年以內。
　　王永：剛才說了每個項目都是要復盤的，您覺得上海萬達廣場成功了做得比較好的地方是什么？不足是什么？哪個地方可以做得更好？
　　曲德君：上海這個項目的成功，一個是從規劃動建和商業規模來講，差不多有八萬平方米的寫字樓，商業面積比較合理。第二個方面成功的就是業態組合。上海的第一食品是很有名的，相當于上海的第一百貨的感覺，上海人很認可的。包括第一食品能夠單獨建一棟樓，在功能、業態配比來講是比較合理、比較成功的
　　如果今天再做上海項目的話，我相信在建筑結構上還會發生一些變化，步行街會做得更好，建筑間的溝通會更好。在規劃過程中，石景山的項目，現在是幾棟樓之間一調配就聯系起來了，有更強的立體感。上海如果按照現在的規劃在上面再做一個步行街的話，像寧波、成都那種步行街做出來，這個項目就更漂亮了。如果上海再做一個比較好的步行街的話這個項目會更加成功。
　　王永：我的問題先到這里。接下來有請徐總。
　　商業項目的成功最終是經營的成功
　　第一太平戴維斯估值及專業顧問有限公司項目策劃部總經理 徐偉成
　　徐偉成：第一個問題，一個商戶想進五角場萬達廣場要排多長時間？像北京新光天地、東方廣場，很多商戶說得排兩三年。
　　曲德君：具體多長時間沒有界定。有排隊的，就得看我們的選擇了。現在我們還處在品牌的調整和升級過程中，并沒有像新光天地那樣，初期就是一次性全部投入，我們跟他們不太一樣，一開始是以市場為導向，今天看來這個地方非常旺，當時上海五角場是非常艱難的。而且我們沒有依賴于任何外界的力量，是萬達集團(企業專區,旗下樓盤)第一次進軍上海、第一次用我們自己的招商團隊，跟今天是沒法比的。在上海和寧波萬達廣場招商前看到的都是第一代、第二代，第三代產品出來到底是什么樣子，大家還沒有概念，對你有點兒不認識，這時招商是比較困難的。但總體把握在商圈來講是稍微偏一點點，現在也在調整。主要是沒有界定到底要排多長時間，但至少是現在很難找到位置。
　　徐偉成：你們怎么處理呢？
　　曲德君：除非是我們喜歡的、更加需要的品牌，我們會不斷地想辦法，前面調、后面等，用各種方式來進行調整。但也有一些只能是現在沒有機會，至少要等一年以上才有一些合同轉期的情況。
　　徐偉成：開業后一二年進行的調整跟原來的構想有什么區別？
　　曲德君：開業初期跟我們的判斷還是比較吻合的，差不多有將近90%的客流都是在周邊。本區域的消費1.5公里等等都在逐步增長，其他城市市中心來的人越來越多，這個過程正好是我們在品牌、業態也在進行調整的過程。其他商圈消費者來的比重越來越多。整體來講是萬達廣場以及五角場在上海市的影響力發生了很大的變化。現在在上海，五角場是比較好的商圈。
　　徐偉成：第三個問題，五角場是中高端偏中的消費市場定位，萬達是屬于第三代新的綜合體創新設計，沒有很多過去的經驗可以遵循，像日本的豐田汽車升級版的話是8.0版，用在中國的話2.0版就行了，因為中國市場不是像日本要求那么高，所以有一種不好的說法，說豐田將不好的車賣到中國。萬達在五角場中等消費來講，從硬件設計到軟件設計，包括管理、管理場地的效益運營、服務質量有沒有一些超過以前的創新理念，還是用以前的經驗降到1.0或2.0的版本？
　　曲德君：北京、上海當時在選擇時，對購物中心的定位基本上是一致的。在中國目前商業地產的市場上來講選擇的就是中高檔，不是高檔或者是高中檔。定位基本上是一致的。上海萬達廣場這個項目我們也結合了上海的市場，在設計等各個方面比其他項目還是多下了一些工夫，包括立面的設計等等，立面的設計是專門請了一家日本公司。我們通常都是招投標，有歐美風格的、日本風格的，通常至少要選五個風格從中選擇一個。上海的項目應該說更加用心一些。我們的團隊對任何一個項目都是非常專心致志的。
　　徐偉成：恰到好處。
　　曲德君：當時我們希望做一個非常好的，做完后感覺還是做了一個比較中高檔的東西。今天再回過頭來看建筑、選材、環境跟現在蠻搭配的。
　　徐偉成：你們認為政府、商戶、消費者、萬達開發商集團、銀行是什么樣的關系？有沒有一張這樣的關系圖。
　　曲德君：政府在前期是決定我們進不進這個城市的判斷，我們會考慮一些政府因素。在經營過程中最主要是面對商戶和消費者，這都是非常重要的，關系圖中誰在前誰在后，我覺得都是非常重要的，從經營角度來講首先是消費者。投資合伙人的關系主要是我們自己在發展，當然也是很重要的。
　　徐偉成：以上海萬達或其他萬達為例，全中國來說，不包括臺灣、香港、澳門，感覺萬達現在還是一枝獨秀，沒有什么真正的對手，像正大是屬于上海才有正大，其他地方沒有正大，也不算直接的競爭對手了。以上海為例，五角場沒有競爭對手，有沒有考慮將來如何在商業地產中立于不敗之地？
　　曲德君：對待某個市場、某一個點的競爭是不可避免的，不可能在這個圈子里永遠你是一枝獨秀的。對商業區域經濟的發展也不是好事情。我們也沒有精力把五角場旁邊的幾塊地全部都拿下，這也沒有必要。現在我們在全國跨區域發展，希望有更多城市都有萬達廣場，現在發展的速度還是比較快。在這個過程中我們的競爭，其實當規模發展大了以后，一方面要練好自己的內功，就是運營、管理方面。在你發展越快速的過程中會有更多商家愿意跟你合作，就會形成與同類商業地產中的競爭,自己的優勢會越來越明顯。
　　徐偉成：您的意思是練好內功。有沒有想把青島、北京、上海的萬達變成NO.1？
　　曲德君：沒有想過。
　　徐偉成：像H&M等國內外知名的、有吸引力的旗艦店，在剛開始談判時是怎么來進行洽談合作的？
　　曲德君：這是很正常的合作方式，畢竟我們這么多年了，在發展的過程中，也與越來越多的商家形成合作伙伴的關系。也會不斷地通過我們的宣傳、市場自身品牌的提升、影響力的提高會有越來越多的商家，我們可以邀請他來看我們的項目，舉辦一些招商會，溝通一下有沒有意向。這幾年比較注重建立商家的關系和資源。去年6月19號在釣魚臺國賓館做了一次招商大會，同時發布了八個項目。7月31號又在上海又做了一次萬商會，差不多請了一千多商戶。最近在蘇州、青島也召開了招商大會，反響不錯。蘇州的項目我們和萬千百貨一起招商，去的客商有800人。
　　徐偉成：能不能簡單介紹一下第一食品廣場、巴黎春天、沃爾瑪等大型旗艦店的合作模式？
　　曲德君：這些是我們簽訂的長期戰略合作伙伴，通常是簽訂十到十五年左右的合同。
　　徐偉成：有沒有這種方式，比如你們給他們蓋樓，租了十年以后全部賣給他們？
　　曲德君：沒有。主力店是根據租金水平、市場環境等等，上海百貨能給多少租金和哈爾濱百貨能給的租金是不同的，但是在市場中百貨行業、娛樂行業、餐飲行業的租金也不同，在我們那里逐步的差的也不會太多，但是也不會為了一個主力店特別犧牲我們的利益。
　　徐偉成：萬達已經屬于英雄人物式的開發商了，但是也會有自己的偶像，不知道貴集團在成長的過程中、在建功立業的過程中，有沒有偶像值得你們學習或模仿甚至超越呢？
　　曲德君：我們并沒有對哪一個特別崇拜，但是初期幾年中，萬達集團是經常到國內外進行學習的。這么多年過來，做商業地產十年，我們大家也比較驕傲的一點，萬達集團自我總結能力和糾錯能力比較強，敢于否定自我。我們董事長經常自己來研究，或者是帶領我們一批人到國外研究，不是研究哪個企業，而是研究它的模式，我們還要找出自己的發展模式。在這個過程中希望在這個行業做得比較好，而且對這個行業有一定的貢獻。如果有機會你要采訪我們董事長的話，可以講得比我更加好。甚至連項目怎么融資他都會講。
　　王永：對。我們走了好幾個萬達廣場，很多地方都看過了，一路走過來感受是比較深刻的。
　　徐偉成：你們也做了很多成功的萬達廣場的項目，北京萬達、上海萬達等等，從您自己操盤的萬達項目中，一百分滿分，您平均打多少分？
　　曲德君：75分。
　　徐偉成：為什么？
曲德君：從項目開發到經營過程中，確確實實想把一個項目做好還是有很長的路要走。我們到底給消費者提供的服務是不是很到位？消費者來了你是不是能夠給他提供服務？像我們做運營管理要通過商家，我們注重業態組合，但是經常在考慮一個問題，我們這個項目在招商定位規劃過程中，假設一個概念，我開會時經常會想，現在討論完了以后，每個人閉上眼想一下，你來了之后是什么感覺？你來了之后會不會再來？消費者會有什么感覺？從給消費者的服務、給商家提供的經營環境，現在在這方面我們還是比較自豪的，我們對商家的利益是比較負責任的。管理真正標準化、專業化、系統化也是我們在追求的。
　　因為在商業地產運營管理過程中，國內我覺得成功的還不是很多，在國外是比較成熟的。有很多他們的東西拿到內地完全不好用，第一太平戴維斯在這方面已經做得很好、很久了，但是在中國這個市場怎么樣能夠找到一個適合我們市場的經營模式也是非常重要的。
　　萬達商業地產發展一個很大的保障是商業管理這一塊，也是我們董事長比較自豪的這一塊。我們能夠跟得上發展是最基本的、保底的標準，最重要的是在這個管理過程中能不能形成一套自己的標準，能不能讓我們的運營管理是比較規范化、系統化。你們有時可能很難理解，像我們這種跨區域的管理、又是這么快的速度是很難的。商業管理公司現在已經開業的19個廣場，加上即將開業的差不多有40個廣場，怎么樣能夠在一個標準下運營、提供服務是很難的，我們也在不斷地總結。
　　去年要求我們自己做培訓，我們自己也寫了一套教材，現在還在修訂過程中，也許有一天能夠發表、出版。
　　我們有自己的開業手冊，因為我們開業的項目特別多，做了一本開業手冊，十幾萬字。每個新的公司來了以后，除了面對面的培訓后還有一個開業手冊。包括從一開始注冊公司怎么注冊、怎么租辦公室、什么時候做什么事情，我們能夠在這方面做得更加標準一些。
　　王永：3萬平米、21萬商業、8萬寫字樓，還有4萬是什么？
　　曲德君：停車場。
　　王永：萬千百貨是什么地位？跟你們什么關系？
　　曲德君：是我們集團獨立的支柱產業體系。從哈爾濱店第一個開業，2007年10月25號開始，以后我們的店基本上都是萬千百貨，哈爾濱、成都、西安、石景山都是萬千百貨，目前處于成長期。
　　王永：商業體量確定對于任何一個開發商來講是很頭疼的問題。上海21萬商業體量是怎么確定的？
　　曲德君：上海這個項目根據用地性質等各個方面來確定的，我覺得它不一定具有代表性，因為上海市場本身的總量和它承載的能力是不同的，上海和北京是比較特殊的，尤其是上海。作為一般來講，我們現在做了這么多購物中心，尤其是后期經營，天天盯在那個地方到底多大會比較好，做任何事情希望把市場通吃是很難的。我感覺一般購物中心是在10-15萬比較合適，從經營的角度、從開發商自己運作項目的角度來講比較合適。20萬左右是比較大一些，尤其對二線、三線城市來講，要是20萬平方米等于一下子開了五個百貨，太大了。我覺得做15萬平方米還是比較易于經營的，太大了不行。我們有一句話“商業項目的成功最終是經營的成功。”
　　新浪樂居商業地產頻道總監 郭杰
　　主持人：徐總和王總輪番專業盤問過后，我想再提幾個問題。從您專業的眼光來看，特別是二三線市場今后總體的發展方向是不是商業地產？萬達對二三線市場怎么看？一線市場相對大家都了解了。
　　購物中心在二三線城市將有市場
　　曲德君：商業地產包括很多物業形態，最有代表性的典型產品就是購物中心，我覺得二三線城市是非常有前景的。其實是一種市場消費環境、商業設施的更新換代。以前二線城市很多都是百貨，為什么說新的購物中心能夠發展得這么快，商業地產這幾年突然發展的這么快呢？實際上是消費能力和消費品位在發生變化。去百貨商場買套衣服，由原來目的性消費變成隨機消費的概率越來越大了，再加上人們生活水平提高了以后，在城市中一些體驗式的消費，看看電影、唱唱歌、吃吃飯、聚聚會等等體驗式消費。以前全部是提袋率，提袋率最高的商場未必是最好的，非提袋率的商場有多少？是消費能力、消費品位在變化，我覺得購物中心在二三線城市肯定是有很好的市場。
　　另外一直都強調經營對于商業項目的作用，我們有一句話“只要你能夠做的更加專業、科學，是可以改變局部的區域市場。”可能一個百貨開在這個地方，客流量非常好，非常有優勢，你開了一個店之后可能會比它好、超過它。寧波萬達廣場比較典型，在開業之前只有天一廣場，只有一個商業中心。在那里開業，當時所有人都覺得是不可能的事。寧波萬達廣場開業后改變了寧波整個城市的商業格局，從一個商業中心變成多中心的發展趨勢。今年寧波有幾個購物中心？現在寧波至少有五六個是在建、準備開業的項目。這么多年了江浙地區那么發達，為什么都沒有建？都認為這種商業模式太成熟了。
　　主持人：從單店到多店一直到城市綜合體，國內的確是在效仿歐美Mall的概念，但是城市綜合體下一步的發展模式是什么？其實城市綜合體已經慢慢成為主流了，有沒有其他的形式會出現呢？
　　曲德君：現在還沒有。我們也在想第三代發展完全到頭了，第四代是什么樣的，是不是現在需要進行創新做出第四代產品來呢？我覺得第幾代第幾代，包括城市綜合體，我們也在探討，確實沒有考慮下一步是什么，是不是全部都加到里邊去，把更多消費功能放到里邊去就變成第四代了。有時理性想一想不是很現實，你放在一個城市無論是核心還是副中心里去，有大量高低檔土地做更多的功能，我想回報肯定是算不過來帳的。
　　主持人：萬達的人才是怎么儲備的？商業地產需要高精尖各個方面的復合人才，怎么保證人才跟上企業步伐？又怎么保證人才素質？
　　曲德君：人才這個問題目前也是我們面臨的比較關鍵的問題。萬達在這幾年發展的過程中，人才一直以來都是非常重視的。在當今世界無非是兩種，第一是外引，第二是內訓。內訓建立自己的梯隊，外引進行招聘。萬達的文化有很強的自己的特色，從主觀來講萬達文化是一種強勢的文化，自己有一套非常完整的管理模式和制度，加入萬達的人或者是已經在萬達的人都會知道該做什么事情，更多的是執行。從外部吸引人才來講，萬達是有非常寬大的胸懷。現在在萬達工作的全國各地、天南海北的人都有，大家都是共同的，沒有分你我。在萬達來講沒有老員工、新員工之分，沒有什么本位的，說我是大連人就是萬達的，他是廣東的來了跟我們就不一樣，不存在這個問題。在萬達大家都是一樣的，看不出來相互之間來的時間長短、工作部門間的界線，所以包容性非常強。對于引進的人才，很多新加盟的人面試后，直接打電話到哪個城市去報到就行了，有時人事宣布一下，有是我們領導過去宣布上任，并不是說一定要從內部找到最放心的人，我們都是同樣放心。
　　另外是自己的培訓，我們在培訓方面是非常下功夫的。新員工來了以后能夠快速了解萬達的文化，讓你知道哪些事情應該怎么去做。萬達又是一個非常簡單的團隊，比如說上海公司成本部或者是規劃院，不管是哪個部門有問題直接在OA辦公系統發一個通知，明天在幾點幾點開會，大家坐下來就是談工作，相互間不需要搞得很復雜，效率非常高。
　　主持人：對商業地產開發企業同行來說，您有什么希望？
　　曲德君：我沒有特別思考這個問題，我比較專心致志地來做我的工作。我們在做的這方面來講，大家對商業的認識要更多一些，哪些要舍、哪些要得？任何一件事情都要找到一個很好的平衡點。利益如果都是一個人得的話，那你一個人就沒有生存空間了。前段時間到了三線城市看一個項目，其實很簡單，項目的位置等等都是非常好的，它也要做一個綜合體的項目，在一個地塊里商業是最重要的，到底商業放在哪個角、哪個邊？這中間有許多原理和原則。不能說為了拆遷速度考慮其他方面，這一塊先弄好了，我們想先做商業就先做了，考慮這條馬路人挺多，那邊馬路人也挺多，在這邊做一些，在那邊也做一些。有些該堅持原則的還是要堅持原則，我說你放到一邊去多好。20多萬平方米放到一起去，一做起來馬上就有競爭力了。
　　主持人：做商業地產開發一定要加強對商業的認知，曲總說得非常好。今天非常感謝萬達商業的曲總為我們分享上海萬達廣場以及萬達集團(企業專區,旗下樓盤)的商業地產開發理念，受益匪淺。同時也感謝兩位專業的問題專家。上海萬達廣場案例研討會到此結束。敬請關注我們下一期的研討活動。