俞志宏：價值鏈升級 義烏商人艱難突圍

    在這次危機中，廣大純代工型企業的困境，與浙江義烏一家飾品公司艱難突圍的例子形成有趣對照。事實表明，中國企業對產品價值鏈下游的關鍵環節（比如市場需求）的掌控能力，才是決定其能否抵御出口風險的核心因素。
　　很多出口企業會說，國際市場這么復雜，掌握市場需求聽起來當然很好，可真的做起來卻很難，需要的成本太高，怎么付得起這個代價？義烏的新光飾品公司用行動說明出口企業實現價值鏈升級的成效。在價值鏈理論中，靠近消費者的段落，比如市場營銷、渠道推廣、品牌服務，稱之為下游環節，而靠近產品設計的部分，比如研發、測試等稱為上游環節。主動掌握國際市場需求并實現出口風險管理，并非想像中那樣遙不可及。
　　新光艱難突圍在著名的義烏中國小商品城，新光的主營業務是小飾品、拉鏈、吸管等，屬于典型的低技術含量的一般消費品行業。中國做該類產品的企業，單義烏就有幾千家。而新光的年銷售額可達到30億，并且從2000年開始進入外貿市場，出口額巨大。去年，在經歷了人民幣升值，原材料漲價，金融危機爆發等一系列打擊后，該行業的企業三分之一應聲倒閉，新光卻仍然實現15%左右的增長，在該行業中受到的負面影響最小。
　　新光的老板周曉光本人一年要跑22個國家做考察，并在金融風暴爆發前半年曾親自去美國做市場調研，準確預見到了美國市場可能要大幅滑坡，并及時開始了相應的調整。更為難得的是，新光甚至在國外建立自己的直銷網絡，單在阿聯酋的迪拜一個市，新光就有七個店。對于市場需求不惜代價的控制，使得新光公司的出口結構，不像該行業的很多企業那樣專注于歐美市場做代工。
　　值得一提的是，在做出口的初期，新光也做代工，但隨著自主國際銷售渠道的建立，很快就轉入了直銷為主的模式，擺脫了單一依賴歐美外商訂單的常規，使得其出口中非歐美新興市場的份額居然達到了80%。概括而言，這兩條"法寶"，即出口市場分散化，以及建立直銷渠道，使得新光對市場的需求及風險"嗅覺"十分靈敏，因此在很大程度上避免了在危機來臨時像很多同行那樣，面對外商的撤單甚至毀約毫無準備，束手待斃。
　　價值鏈升級這次的金融危機，讓不少出口企業忽然驚醒，原來誘人的歐美市場，居然還有這么大的風險。原本常聽到這樣一種說法：出口比內銷風險小，因為國內銷售回款難，賴賬多，而出口面對的是外商，長期合同多，拖欠貨款的少，然而這次危機令很多出口企業瀕臨絕境的，恰恰是外商突然不再續約，或者拖欠貨款，甚至借倒閉逃債。
　　在危機沖擊下什么樣的出口企業受到的影響小，抗風險能力強，又是什么企業遭受重創，被輕易擊垮？對此問題，我們一般有兩種似是而非的解讀。
　　一種回答是，企業規模論，即企業越大，受的損失越小。但廣東有不少玩具代工廠、鞋廠，雇工千人以上，規模不可謂不大，不也在金融危機下忽然倒閉？
　　另一種回答是產業層次論，即層次低、技術落后的產業，如勞動密集型產業，抵御危機的能力弱，應被逐步淘汰，而技術與資本密集型的行業，層次高、技術先進，應給予政策扶持與鼓勵。這其實也是種誤解。看看日本的主力出口行業，如汽車和電子，哪個不是資本或技術密集型行業，這次卻損失慘重，危機以來出口跌幅達到創紀錄的40%以上。可見，企業的絕對規模，或其所在行業的"先進"與"落后"與否，都未必是企業抗出口風險的必要條件。
　　眾所周知，我國的代工型企業，往往擴產容易，常發生產能過剩，惡性競爭，這導致產銷值大，但附加值與毛利率低。但一個鮮為人知的問題，就是該類企業面臨的出口風險也高，與其賺取的低利潤并不對稱。乍一看，這豈不違背風險與收益一般成正比的經濟學原理？
　　究其原因，在于外商與中國企業對最終產品的市場狀況存在嚴重的信息不對稱。掌握品牌與市場銷售渠道的外商，自然對市場需求的波動最為了解，但是，由于其與中國企業的博弈關系，又使得其缺乏必要的動機，將此類關鍵的市場信息及時傳遞給中國的代工企業。因此，當市場需求由于難以預料的因素產生大的波動時，中國企業往往對此反應遲鈍，依然按歷史的市場信息制定產能。一旦市場環境大幅度惡化，已經擴大的產能難以逆轉，投入甚大的產品被外商拒收，從而導致突然的巨額虧損而立陷困境。此次危機中，這類現象在長三角與珠三角兩大出口大省中屢見不鮮。
　　企業要規避出口風險，就一定要擺脫在出口上對外商的過度依賴，學習新光，實現價值鏈上移，建立自身對市場需求的掌控能力。雖然這需要付出代價，但現在不做，今后付出的代價可能更大。相應的，地方政府與中央相關部委的工作重點，除了短期的刺激政策比如退稅率調整以外，更應建立相應的機構與基金，幫助出口企業進行價值鏈升級，實現我國出口總體上的結構優化。如果通過企業與政府的雙重努力，中國能出現千千萬萬個新光，那么我國的出口行業這只大船，就能真正在全球化的驚濤駭浪中，安然遠航。