“蘇萬合作” 重塑商業地產模式

“蘇萬合作” 重塑商業地產模式
 “專業批發市場策劃”系列專題   
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   中國證券報·中證網(北京) 深圳市房地產研究中心 李宇嘉   近期，中國最大商業地產運營商萬達集團和中國最大零售商蘇寧云商集團的合作（簡稱“蘇萬合作”），成為媒體和業內關注焦點。事實上，在房企向“輕資產”轉型以及“互聯網+”熱得發燙的時代，相關領域內大腕兒之間的合作，早已不是什么大新聞了。比如，萬達聯合互聯網“老大”騰訊和百度打造電商“飛凡網”，再比如萬科與萬達聯姻的“萬萬合作”，還有蘇寧與阿里之間的戰略投資等。但是，商業地產商和零售商的高端合作，這還是第一次。

對于此次“蘇萬合作”，雙方的掌門人——王健林和張近東均以“協同互補”和“互利共贏”來稱贊合作前景。在萬達“輕資產”轉型新四大支柱（商業、金融、文化和電子商務）中，商業排在第一位。作為全國商業地產航母（今年底將成為全球最大），手握2500萬平米商業面積，萬達廣場2015年的客流量將達到20億人次、2020年將達到100億人次，做強商業經營再正常不過了。

盡管貴為商業地產的航母，但萬達的核心競爭力并非是商業經營，而是“跑馬圈地”。根據王健林的《萬達哲學》所描述，萬達模式的核心是，在一二線城市次中心和三四線城市中心超低價拿地，通過“訂單商業”來實現滿鋪開業，打造城市“新中心”，從而提高區域物業銷售溢價，最終實現“以售養租”。總結一句，萬達的核心競爭力是通過短期內完善區域配套，讓一塊不毛之地變得有價值，這與商業地產經營能力是兩回事。

在告別“跑馬圈地”進入商業地產運營時，萬達一方面要提高存量商業物業面積的運營水平，即讓100多個萬達廣場、2500萬平米商業面積“旺起來”；另一方面要應對互聯網的沖擊，積極向線上商業（O2O）轉型。先看前者，顯然，“訂單商業”下為銷售物業（包括住宅和出售的商鋪）做“賣點”的百貨、KTV，以及看重增值而非經營的商家，在存量和商業過剩時代都是低效的商業，需要徹底改造，甚至是騰籠換鳥。

今年，萬達閃電式地關掉百貨、KTV，就是為了剔除低效商業。同時，受互聯網沖擊最大的就是商業零售業，如何提升線下體驗是零售商存活和發展的唯一途徑。在這方面，蘇寧做得最好。從線下電器銷售起家的蘇寧，目前是擁有1637家實體店，涵蓋家電、3C、母嬰、百貨、超市、服裝等全渠道、全品類的全國最大零售商。蘇寧在全國292個城市，以及港澳和日本建立了包括蘇寧廣場、生活廣場、連鎖門店在內的1637家線下多層次的消費體驗中心。因此，萬達廣場引入蘇寧，除了提高商鋪經營能力外，學習蘇寧如何滿足消費者線下體驗需求也是重點。

再看應對互聯網沖擊，線下體驗做好了，向線上轉型水到渠成。蘇寧的線上平臺——蘇寧易購就是這樣成長起來的。目前，蘇寧易購位居國內電商平臺第三名。2015年上半年，蘇寧線上平臺商品交易額達181.67億元，同比增長105%。

但是，互聯網講究先入為主（掌握流量入口）和規模效應（流量為王）。一般規律是，先入為主后固化消費習慣并逐步壯大消費群體，通過互聯網傳播效應和商品豐富度形成流量的規模效應，最終成為行業龍頭。無論是線上龍頭（天貓、京東、唯品會），還是由線下成功延伸到線上的零售商（蘇寧、國美），都是若干年前在這一規律下成為龍頭的。

萬達已經錯過了“頭啖湯”，要擠入線上并成為商業龍頭太難了。萬達擁有線下最大流量入口，但萬達廣場充其量是消費者線下選擇的重點，而消費者若線上消費的話，更便利、種類更豐富和性價比更高的渠道太多。此外，萬達整合流量入口也很難，因為在轉型壓力下，其他商業地產企業（如大悅城、世貿廣場、萬象城等）也在這么做。更甚者，被寄予厚望的萬達電商——飛凡網，連萬達旗下的萬達院線APP也整合不了，因為后者屬于上市公司高估值的核心資產。

因此，萬達只能犧牲掉自己的商業消費流量，助推蘇寧不斷擴大和鞏固線上商業龍頭的地位。同時，在錯位發展的前提下，萬達其余三大支柱可以分享蘇寧整合后的線下和線上流量，比如在線理財和眾籌、在線旅游、院線、電子商務等。在個性化、差異化和體驗式的消費時代，線下和線上是皮和毛的關系，線下消費流量最大化整合后，將與線上消費形成良性循環，這也是挖掘消費者其他需求的基礎，也將助推萬達壯大其他三大支柱。

對于蘇寧來說，在互聯網時代，掌握更多線下流量入口、不斷擴大流量規模，是競爭勝出的“法寶”。若按照原計劃，蘇寧只能依賴旗下地產企業——蘇寧置業不斷建設蘇寧廣場和生活廣場，或者開連鎖門店。但是，在商業地產供應過剩后，新上商業地產項目對流量貢獻越來越小，而在別的商業中心開店卻面臨租金高企、蠶食薄利的問題。但在萬達廣場開店，不僅租金成本超低，還可以吸收萬達廣場海量的線下消費流量，這是蘇寧整合線下流量，并實現線下和線上協同發展的捷徑。

萬達與蘇寧合作，第一次如此清晰地厘清了商業地產企業與零售企業的關系。即在商業地產存量運營時代，商業地產企業的核心競爭力并不是銷售商鋪、提高商鋪售價，也不是發展線上消費，而是要做好招商和配套，并以適宜的租金為零售商提供服務。而零售商不需要自建商業地產，而是在做好線下消費和體驗的同時，最大程度地利用和整合線下流量，更好地發展線上商業，最終提高消費者的福利水平，最終實現二者的共贏。