商業地產開發難在哪里

以萬達為首的商業地產公司在過去的１０多年里取得了極大的成功，其主力商業引客流＋小商鋪／公寓銷售平衡現金流的模式幾乎成為商業地產開發的模板，因其贏利模式透明，不少業內人士對商業地產都有種不過如此的感覺，甚至把它作為度過調控難關的新的增長點。

　　商業真的就這么簡單嗎？

　　商業地產的開發過程已被無數的圖書描述的很清楚，無非就是定位－招商－建設－運營四個環節，但除了建設，對于新入行者來說，都是步步風險。

　　首先是定位，商業布局是經濟地理學研究的重要內容，在項目醞釀階段，策劃公司往往能夠找到無數種數學模型來對商業業態、規模做定性定量分析，使開發商迅速信心爆棚，盲目殺入，最后失敗的例子數不勝數。

　　商業定位的難度主要體現在它受多維度變量的影響，如人口密度、人均收入、消費習慣、市場存量、企業核心競爭力等（實際參數還要多得多）多種因素影響，即使是銀泰、華潤這樣的百貨連鎖企業也做不到精確分析（樣本數量不足以統計一個誤差在允許范圍之內的模型常數），即便是洋鬼子家樂福，根據已有模型做的測算也讓它在大世界走了麥城。

　　有的企業如萬達選擇訂單開發的模式，通過與成熟商業企業合作的模式來判斷地塊的商業價值。但首先合作企業風險要大大小于開發商,其投入相對分散（多地布點），即使個別項目經營失敗，它損失的只是租金（可能還在免租期）和部分裝修（也可能是供應商出的錢），很容易通過別的項目贏利平衡損失，只要有贏利概率就可以投入，而開發商的投入巨大，投資杠桿的放大效應使得一個項目失敗就會被全部套進去（失敗的商業項目尤其是集中商業是沒地兒套現的）；其次，萬達早期的成功使它對土地有了很強的議價能力，能夠通過部分銷售做平現金流，一般企業就沒有這種機會了（政府人脈強的除外，不在討論之列）

　　于是不少企業就簡化模型，甚至不講模型，只講模仿樣本，在踩著狗屎也賺錢的年代（雖然我們也是這樣過來的），這樣是沒什么問題，但商業模式的透明化使得入行者越來越多，地價越搶越高，利潤空間被不斷壓縮的時代，可能就會虧損。
　假設定位沒有大問題，土地和政府的溝通也很充分，就要開始商業規劃和招商了。

　　定位對業態內容有了大致的描述，但規模比例，就要在商業規劃中予以完善，不同實力的開發企業，商業規劃差異也很大。如果開發經驗很豐富，成功案例很多，業內很有口碑、土地拿的很優惠、企業資金實力很強hold住，商業規劃中集中型商業（如百貨、超市、娛樂休閑等）就可以布置的比較多，高強度的開發能聚攏更多的人氣，非臨街商鋪的價值就可以挖掘的很充分，套現后利潤自然可以做得很高；而不具備上述條件的剛入行者，除必須用來吸引人流的主力店外，應避免其它超越自身運做能力的集中商業，而是做更多的街鋪，讓小商家在自然淘汰中形成最優業態，小單元的店鋪也降低了投資門檻便于套現，但較低的開發強度利潤自然也就高不起來了。我在另一篇博文《從新華聯商廈關門談商業地產開發的四個層次》http://blog.soufun.com/21948295/4147802/articledetail.htm中有比較詳細的論述，這里不展開。

　　不同的業態對建筑空間及機電配套的要求差異很大，所以商業規劃還需要對業態在項目中所處的地段和樓層提出明確的布局意見，不同的業態對人流的吸引力、租金支付意愿差異很大，有些喜歡扎堆，有些卻要避免直面競爭，都需要統籌安排。

　　只所以把商業規劃招商同步進行，是因為大多數開發企業對業態布局的判斷沒有商業企業專業，招商中可以吸納入駐商家的意見優化商業規劃。

　　同時，招商是開發企業與核心商業企業博弈的過程，作為開發企業，總希望將有影響力的的核心商業（百貨、超市、電玩、電影等）放在最里面，以期吸引人流作旺所有商家，但即使是最能吸引人氣的超市，出于對整體項目成敗的不確定，也希望靠近項目入口以獨立展示形象和組織人氣。

　　不少新入行的企業認為，只要去找一個強有力的招商公司，或者干脆到成功企業挖一支經驗豐富的招商隊伍就能完成招商工作。但專業招商團隊只能找到商家，想讓他們相信本企業能夠成功地完成商業項目的全過程，以能接受的條件落地，成功案例建立的品牌才是關鍵。

　　所以不同商業運做能力（案例、口碑等）的開發企業在招商中的地位是不同的，商業企業再專業，考慮商業整體規劃的時候也是更多的在乎自己一家的利益，弱勢的開發企業往往要按照強勢核心商業企業的要求組織商業規劃，甚至被迫將好地段好門面讓出，不能達到把人氣引入內部的目的，如早期的長春萬達廣場就出現過開業時主力商業人潮如織，小商鋪門可羅雀的現象。入駐商家對開發企業品牌的信任只能通過已有項目來建立，所以初次入行的企業，類似這樣的招商結果幾乎無法避免（否則就招不來好企業）。

　　除了核心商業以外，眾多中小商鋪的招商也不容忽視，否則開業階段的冷清將大大損害項目形象。小商鋪的招商有兩個難點，一是從業者的商業經驗遠不如大型核心商業，很多時候需要開發企業幫助他們選擇合適的檔位和面積；另一方面，小商家的耐心有限，過長的建設期會使前期招商的商家流失，所以很多時候對小商家的招商更類似于市調，不能保證招商確定的商業規劃與最終使用要求完全相符，建設期間甚至交付后的不斷修改也就在所難免了。

　　作為操盤者，如何把握博弈的尺度，使項目整體利益最大化。依靠的是對商業規律透徹的研究、以及多年實踐積累的信心，商業地產的破解之道，除了實踐和積累，沒有捷徑可走。
　如果商業地產定位和規劃招商不出大的紕漏，建設和一般的住宅地產區別不大（出于資金壓力的原因，工期可能會比較緊），如果規模相對比較大，處于平衡利潤和現金流的考慮，會在持有型主力商業和銷售型零散小鋪／配套公寓的建設上有一個不同步的安排，如果資金寬裕、對運做效果比較自信，就可以先做主力商業，把地塊做熱了之后再建設零散小鋪／配套公寓高價賣，獲取高利潤，如華潤的萬象城，反之就先做銷售型物業低價賣了以早日做平現金流，如鄞州萬達廣場。

　　商業地產的價值不是物理空間，而是持續經營形成的“人氣”，所以，建設完成后的運營是商業能否最終成功的最后一棒。

　　運營有點兒類似住宅地產的物業管理，但相對更強勢，更強調主動服務與秩序管理。

　　運營首先是開業，在博文《商業地產的運做體會》http://blog.soufun.com/21948295/2594465/articledetail.htm中有描述，這里不展開，難點是提高開業的知名度，以及商戶的步調一致。

　　有品牌的商業企業首先就是眾人矚目的焦點，但即使是萬達廣場，其開業宣傳投入也非常大，而做為初入行者，就要投入更多的資金和精力去聚集人氣，我們曾經有個商業項目，為聚集人氣，甚至考慮過將路邊燒烤攤引入商業街，（鼓樓商業街的成功，街中鐵棚里的小攤販功不可沒，清理之后人氣一下少了很多）。

　　開業前首先要協調各商戶的裝修進度，大面積多單位同時裝修必然產生大量的矛盾，高層次的商業物業（如百貨）可以通過集中硬裝修來減少多單位的現場作業，新入行的只能通過強化管理，或增加裝修周期（損失租金），否則出現開業后還有大量商鋪裝修的情況，會大大影響消費者的購物體驗。

　　商業開業要吸引人流，光媒體宣傳是遠遠不夠的，還需要搞各種各樣的節目和優惠活動，強勢的商業地產商可以直接要求承租戶大幅度讓利給消費者，甚至讓承租戶支付推廣費用，新入行者的項目中不少租戶都是免租金或低租金吸引來的，要優惠，可能還要開發商補貼。

　　開業紅火只是成功的一般,商業地產潛力的充分實現仍舊需要一端培育期,即所謂的“養鋪”階段。培育期的長短取決與商業開發層次、商圈的成熟度、開發商的品牌等多方面因素。街鋪型的商業地塊很快就進入自我運做狀態；集中型商業仍舊需要投入大量的資金和精力進行維護，尤其是項目品牌和商圈初創階段，維持人氣就需要不斷的媒體推廣和活動策劃；相同的地段，萬達廣場和世紀東方成熟時間的強烈對比就是開發商品牌價值的體現

　　無論是哪個層次的商業地產，經營戶的流失與淘汰都是始終存在的，所以招商與商戶維護始終貫穿運營的整個過程，分割銷售型的商鋪還存在著大小投資者矛盾調和的工作，以保證項目整體良性發展，當項目租金收益開始正常、人氣日趨穩定(，開發商的投入才能逐漸減少直至商業管理機構能夠通過收費維持項目運營。

　　商業地產進入自我運做狀態后，商圈的成熟會帶動人流和租金的穩步增長，商戶的市場適應和創新能力不同，商業形式將通過優勝劣汰不斷自我修正和更新，但不同的招商和運營能力，對商業業態的走向影響還是巨大的，同樣在天一商圈,銀泰、中百、富茂的形象和效益差異之大，就能看出運營之難。

　商業地產要持續的做下去，成熟的套現或再融資手段是必需的。商業往往需要運營成熟，其商業價值才能充分體現，所以有“養鋪”這一說。

　　但對于大多數高資金杠桿、短貸款周期特點的開發商而言，項目啟動到運營成熟的時間太長了，所以，萬達通過先期銷售部分物業做平現金流的模式成為眾多開發企業的模板。

　　然而這種模式有一定的條件限制，首先要能規劃出足夠的街鋪、公寓、住宅、辦公等銷售型物業，還要足夠成熟的地段保證有足夠的價格支撐，才能有足夠的收入，其次是地價足夠便宜，這樣才能做平現金流。

　　不少企業本身無商業運營經驗和口碑，拿的地也不是很成熟，或者雖然很成熟地價也不便宜，為了做出利潤以及把運營風險（開發商對做熟商業也沒有信心或沒有興趣）轉嫁給投資者，采取的是全部銷售的模式。為迷惑投資者，不少開發商采用的是所謂“Ｎ年包租”的模式。

　　“包租”將銷售價格的一部分以租金的形式返還給投資者，通過虛擬的租金返維護起了一個虛擬的資產價格，如果開發商運營得當，地塊成熟后真實租金往往還要高，資產價格的增值基本被投資者拿走。反之，開發商拍屁股走人，投資者血本無歸。這種全銷售模式產生的資產增值收益開發商基本拿不到，經營失敗也與己無關，除非銷售不暢，開發商缺少繼續投入的動力和壓力，所以，項目失敗的占大多數。

　　地方政府為防止類似的商業“爛尾”現象，對某些商業項目采取了限制銷售的措施，如北侖的“君臨廣場”，但商家更流氓，采取的是Ｎ年后辦理房產證的伎倆，一旦上套者眾，政府為了維穩，也只能為開發商的承諾背書。

　　早幾年，在政府對商業土地價值的認識還不夠，投資者被忽悠的還不是很理性的情況下，這種模式還有市場，但以現在的土地價格水平，商業未運作成功的項目銷售是沒有利潤甚至負利潤的，所以，不管開發商愿不愿意，運營成長期將是繞不過去的。

　　商業成熟了，銷售就如同瓜熟蒂落，但集約型的商業地產（百貨、超市等）套現就比較麻煩，很可能銷售后出現業主意見不統一，業態管理混亂的現象（寧波唯一的例外是天德的彩虹服飾，套現后仍舊生意很紅火，也許是因為他們有我們不知的管理手段，也許是因為業態相對單一，容易保持穩定），所以，一般而言商業最好是整體出售。

　　但誰有這個實力來買呢？成熟的商業地產資產價格很高，但收益穩定；另一方面，社保基金、保險基金以及養老金等資產規模大，回報要求適中且安全性要求高，不適合進入中國股市這類風險大，收益小的不健康市場（社保基金如果不是在一級市場進入，也不可能有現在的收益），購買商業地產是這類基金最好的選擇。

　　如果暫時沒有這樣的銷售對象，集中型商業地產的現金流也很很豐富，據統計，銀泰、二百、國際購物中心、百聯東方、新華聯、新世界、城隍廟等7家海曙區內大型商場１１年前三季度總銷售額達34.6億元，而年底銀泰百貨店慶３天銷售額已突破5億元，成熟商業企業可以通過對供貨商、店內商戶延期結算的模式將相當一部分現金截流，從而不必套現就可以投入下一個項目。

　　雖然商業能夠看到美好的前景，但出于對無品牌商業地產開發商經營風險的未知，成熟期之前想套現的價格將非常低(任何基金買盤都要看現金流,能把開發商各種美好前景的忽悠打回原型)，甚至無人問津,自主經營的前期也很難截流小商家的結算款（延期結算必須是成熟的商場，否則沒人會來），從世紀東方的實踐看,無品牌開發商在非成熟地段的商業地產,運營周期會非常長,高額的資金沉淀將成為開發最大障礙。
　商業地產的稅務陷阱

　　在前文《商業地產開發難在哪里（四）? 》探討了商業地產套現的途徑，商業地產一旦套現，就出現了利潤征稅的問題，而地產行業除了所得稅以外，還有逐漸開始從嚴征收的土地增殖稅。

　　土地增殖稅作為土地使用權轉讓及出售建筑物時所產生的價格增值量征收的稅種，住宅地產的銷售周期相對比較短，到土地增殖稅結算的時候銷售基本已經完成，計稅依據主要是總體的毛利潤，如果賺的比較多，多繳點也沒什么（當然也需要通過稅務籌劃來增加凈利潤），但商業地產尤其是主力店＋銷售型物業的商業地產，就會掉入稅務陷阱。

　　一般的商業地產項目策劃，主力商業作為吸引人氣和控制業態的手段，開始必須捏在手里，還要考慮在實際操盤過程中部分非街鋪（內鋪、２～３樓以及地下商鋪）等銷售不暢的情況，對大多數開發企業來說，留下的資產有可能是利潤點，也可能是不良資產，但有一點可以明確的是，變現的周期會很長，因為缺少融資渠道，能夠持續開發的前提是現金流平衡，就需要銷售一些相對高價值的街鋪或住宅，或者說只有可銷售物業的價格夠高或土地價格夠低，使得銷售收入覆蓋全項目成本才能保本，才有開發價值。

　　以一般商業街平均三層計算，首層的銷售收入一般要占總價的70%以上，如果項目的成本是銷售總價的70%，最初現金平衡，短期不虧，項目做成后其余商鋪賣掉，毛利潤30%，似乎稅率應該是30%，即銷售總價的9%。

　　但土地增殖稅主要針對土地的升值計算的，也就是說，它的土地成本是已銷售部分分攤的的土地使用權，這樣未銷售部分的土地價格是不能計入成本的，而且它不考慮商業地產街鋪與非街鋪的巨大價差，完全按樓面地價計算.

　　如果在項目運營期內對已銷售的部分先期結算(一般3年都要結算了,而非街鋪的養鋪周期都超過3年)，銷售收入仍舊是總價的70%，而分攤土地成本及其它成本只能占總成本的1/3，即總價的23%，利潤率變成了200%，單單首層銷售后的土地增殖稅就變成了銷售總價的19.6%，漲了一倍多，如果還有集中商業，可扣除的成本更低，稅收也就更高了，而且由于在項目運行尚未結束時結算，對現金流的影響也很大。

　　另外，因為融資渠道狹窄，商業地產的開發風險相對也比較高，資金使用成本將大大高于同期銀行利率，且周期很長，但土地增殖稅對于資金使用成本的扣除項只考慮銀行利率，之之間的差額也會無形中提高稅率。

　　商業地產的需求萎縮

　　12月12日，2012CCTV中國經濟年度人物評選頒獎盛典上。王健林馬云雙方約定10年后，如果電商在中國零售市場，整個大零售市場份額占50%，王健林將給馬云一個億，如果沒到馬云還王健林一個億。

　　萬達這幾年飛速的增長使得王健林對未來充滿自信，但作為萬達廣場的重要組成部分，大型零售行業在12年卻開始了明顯的滑坡，首先是銷售額增速大幅放緩。

　　其次是關店潮來臨

　　究其原因，除居民收入增長緩慢外，電商的分流占了很大部分。

　　電商在購物的很多環節相對傳統商業更具優勢

　　可以預見的將來，隨著年輕一代消費對網絡的更加依賴，除了餐飲（現在快餐的外賣也有超越堂吃的趨勢）、娛樂等向消費者本身服務或異常強調購物體驗（如奢侈品）等商業形式外，實體商鋪的作用可能更多的是品牌展示，而這樣的直接后果就是對物理空間需求的急劇減少。

　　雖然電商現在只占零售的5.3%，王健林也只敢預測10年后不會超過一半，其實在變相承認傳統商業的下滑。實際上，萬達商業并不賺錢，它更多是作為融資、獲取低價土地和提升地段價值的籌碼，現金流和利潤還是來自銷售的住宅、寫字樓和散鋪，萬達向旅游地產轉型，也許已經開始意識到商業地產的飽和。