紅星美凱龍如何戰勝家得寶？

    “專業批發市場策劃”系列專題
   編者按：  目前，中國專業批發市場風起云涌，而專業批發市場成功繁榮發展又何其艱難！為了幫助支持全國專業批發市場投資舉辦者、運營管理者解難釋惑，商成專業市場研究所聯合義烏最強勢的專業批發市場運營策劃咨詢機構——商興成市場投資管理（義烏）有限公司，陸續推出“專業批發市場策劃”系列專題，對專業批發市場等商業地產策劃咨詢、招商銷售和運營開發為核心業務的項目定位， 顧問咨詢 ，招商銷售 ，運營管理，建筑策劃 ，規劃編制 ，全程代理， 投融資金，可研報告，市場研究， 高層論壇 ，人員培訓等內容，期望通過商成專業市場研究所及商興成市場投資管理（義烏）有限公司的努力，形成專業批發市場策劃系統內容。
   商興成公司是專業致力于專業批發市場等商業地產策劃咨詢、招商銷售和運營開發為核心業務的綜合性投資管理機構。
    希望我們的努力，能有助于全國專業批發市場投資舉辦者以及專業批發市場等商業地產策劃咨詢、招商銷售和運營開發策劃機構。

       當前，釣魚島事件持續升溫。

我們姑且不討論在全球經濟一體化的今天抵制某一國家的產品的合理性。但有一個事實人們是永遠揮之不去的，中國的近現代史包括改革開放以來，民族工業一直以來受到西方和日本跨國企業的威脅，夸張一點地說，列強對中國的“經濟侵略”從來沒有停止，也不會停止！

經濟領域的土洋品牌之爭，是曾經弱小的中國本土品牌在逆境中的成長史，也是國際巨頭大鱷們在中國市場的本土化進行史。

上世紀末本世紀初，大量洋品牌帶著先進的經營管理理念和全球化成功擴張經驗涌入中國。他們大幅拓展著經營版圖，所有本土品牌都沒有列在他們競爭對手名單上，在他們眼中仿佛在中國成功本土化就像反掌觀紋一般簡單。

洋品牌攜資本優勢、品牌優勢、人才優勢、資源優勢咄咄逼人。可口可樂面對“東方魔水”健力寶不屑一顧，揚言“花幾十億收購健力寶把它輕輕地倒在海里”，其他國際巨頭基本是這樣俯視的心態。

于是，歲月的車輪碾過，“東方魔水”健力寶消失了；日化行業基本上被寶潔、聯合利華壟斷；肯德基麥當勞風靡全國；立頓一個品牌打敗了所有中國茶商；家樂福沃爾瑪也在中國開疆拓土……讓我們不禁又憶起一百多年前那些屈辱的歲月。

事實上，本土企業也曾一度人心惶惶，大量國際大品牌進入尚未成熟的中國市場，很多從規模到管理都處于學習階段的本土企業都深切感受到了“生與死”的危機感。當初還未成規模的紅星美凱龍董事長車建新就曾慨嘆，“我們還能活多久？” ,

然而時過境遷，很多曾經盛氣凌人的洋品牌被生于憂患的本土民族企業逐漸蠶食生存空間，不得不狼狽撤退。在民族企業揚眉吐氣的時候，不禁讓我們用時下流行語慨嘆，“神馬洋品牌神話都是浮云”，只有不斷調整經營模式適應本土消費者，用產品、服務和體驗贏得消費者的認可才是硬道理。

家居業：紅星美凱龍VS家得寶

國際家居連鎖巨頭家得寶公司9月14日公開宣布，將關閉在中國的所有七家大型家居建材零售商店，在華業務將以專業零售店和網上銷售的形式存在。這意味著家得寶繼百思買、樂華梅蘭、美頌巴黎等全球知名渠道巨頭從中國市場全面撤退。

這，也意味著以家居業龍頭企業紅星美凱龍為代表的本土品牌在這一輪土洋之爭中取得勝利。

1999年，德國家裝巨頭歐倍德集團進入中國，2003年，英國翠豐集團旗下百安居進入中國，2004年，全球第四大裝飾建材集團樂華梅蘭進入中國，2005年美頌巴黎進入中國，2006年全球最大的家居零售集團美國家得寶集團進入中國……

成立于1986年的紅星美凱龍集團在國內家居行業成功創造了許多個“第一”：第一個走到外地；第一個做連鎖；第一個做加盟店；第一個買地自建商場；締造了全世界單體最大的家居商城；2008年銷售幾乎在每個城市均為第一；成為中國家居流通業的第一品牌。

到了2012年3月，擁有100多家門（裝修效果圖）店的紅星美凱龍在天津舉行了盛大的“百MALL盛典”，這個時候的車建新，大概已經不用擔心“我們能活多少年”之類的問題了。而這一年9月，家得寶宣布退出中國時，歐倍德、百思買、樂華梅蘭與美頌巴黎早已被紅星美凱龍等本土企業擠出中國市場，而百安居已經連續虧損6年。

家得寶是帶著在美國成功的先進DIY理念進入中國市場的，然而他們似乎并不知道中國消費者到底需要什么，也不知道不同級別的消費者的習慣。國情的巨大差異似乎接連幾任中國高管都沒有意識到，而是一門心思研究所謂的市場戰略，但銷售及售后模式因國情不同，同樣會出現用戶流失的問題。家得寶似乎只考慮到了價格因素，而沒有想到銷售模式及售后服務同樣會讓中國用戶敏感。

在經營模式、管理方式和迎合消費者購買習慣上，家得寶等洋超市不能入鄉隨俗，是導致其在中國市場失敗的關鍵。先適應消費者的消費習慣，才能談如何引導消費者使用先進的消費理念，這條經驗國際家居品牌在中國市場的本土化進程中血的教訓。

事實上，家居業龍頭紅星美凱龍等本土品牌在與洋品牌過招之后，不僅不用擔心“到底可以活多久”，而且還在不斷拓展店面規模和市場份額。這一切，基于適合市場和消費實際的創新。

為了滿足不斷變化和提升的消費和體驗需求，紅星美凱龍的店面模式20余年間完成第一代到第八代的不斷推陳出新。另一方面，紅星美凱龍獨創或首創的“市場化經營，商場化管理”；情景化布局、連鎖化經營、體驗式購物與公園式購物等等，這一套專業市場Shopping Mall連鎖模式，是國外沒有的。在服務體系上，紅星美凱龍的售前、售中、售后得到了消費者的歡迎，而“家居專家服務承諾”則在業內引領了服務升級的潮流。

植根于中國獨特的文化與生活方式，在經營理念和服務模式上不斷升級和創新，是本土企業致勝的法寶。

零售業：大潤發PK家樂福&沃爾瑪

2010年7月，注入大潤發和歐尚兩個品牌在大陸所有門店資產的高鑫零售有限公司在香港上市，一個中國最大的零售帝國龐然顯形—以門店數計，兩個品牌旗下共擁有197家門店，超過已有186家店的家樂福和沃爾瑪。

家樂福和麥德龍1995年進入中國，沃爾瑪1996年進入中國，而大潤發1997年才在臺灣開出第一家門店，直到1998年才在大陸開店。作為后來者，大潤發要想從三家巨頭的圍追堵截中脫穎而出談何容易，更何況在中國落戶的還有泰國零售巨頭卜蜂蓮花。

誰也沒有想到，一個從未有過零售管理經驗的掌舵者黃明瑞能夠帶領大潤發從一家簡陋的倉儲雜貨店，變成了令沃爾瑪、家樂福生畏的零售業巨頭。事實上，機會對大潤發、家樂福和沃爾瑪都是均等的。據咨詢公司歐睿國際（Euromonitor）提供的數據顯示，家庭百貨零售市場是中國最大的零售細分市場，2009年總銷售額高達31680億元，約占零售總額的41%。2005年至2010年間，該市場以8.9%的年復合增長率增長，預計未來5年還將保持9.1%的增長。同時，大賣場的在大陸市場的普及率遠低于成熟市場，以法、美為例，其百萬人口擁有的大賣場數量分別高達25和12.3個，而在中國這個數字僅為2.4。

臺資商超企業大潤發因具備與大陸相同的文化背景，比洋品牌更了解大陸消費者的需求，在大陸迅速調整倉儲式銷售業態為大賣場經營模式。黃明端發展出了一套獨有的經營模式：介于美式（裝修效果圖）中央集權體系和歐式（裝修效果圖）以門店為主的模式之間的“均權制度”。

中國規模最大、贏利能力最強且幾乎從未有丑聞的這家連鎖零售商輕松擊敗了家樂福、沃爾瑪，當然零售商超江湖中洋土品牌的戰爭還遠沒有結束。零售領域，家樂福和沃爾瑪兩大巨頭的實力毋庸置疑，以大潤發為代表的中國零售企業尚任重而道遠。

家電業：蘇寧國美PK百思買

2003年，全球最大的家電零售企業百思買進入中國，而這時中國家電零售業市場還是國美、蘇寧與永樂三足鼎立，一派江湖亂戰的局面。幾乎同時成立于1990年的中國三家本土家電零售企業，相互之間競爭激烈，難分伯仲。

雖然中國當時有三家實現了規模化經營的家電龍頭企業，但從整體規模而言百思買擁有絕對的優勢，當時百思買在北美有1000多家門店，每年300億美元的營業額，百思買曾經的輝煌無人可及。 百思買進入中國之時，中國企業還停留在以低廉價格為導向的階段，而百思買所倡導的以服務為導向、擴大在線交易比重的模式已經非常成熟。洋品牌進入中國家電零售江湖，讓家電零售市場的競爭日趨白熱化。

面對國際巨頭的壓力，國美電器兼并永樂電器，通過新ERP系統，首次在行業內構建了“真正”聯合共同體，中國家電連鎖巨頭蘇寧在洋品牌的壓力下不斷調整業態模式。蘇寧面對中高端客群推蘇寧Elite，探索自營模式，同時重點布局二三線城市。以京東為代表新興電商的咄咄逼人下，蘇寧進軍電商領域。蘇寧易購共享實體連鎖的全國物流系統，有1500家實體店線上線下配合，蘇寧易購在配送服務、響應時間等諸多細節都有質的突破。

而百思買所堅持的自營模式在中國的發展依然緩慢，與其國際實力天差地別，其旗下五星家電也逐步被市場邊緣化。2011年2月，百思買官方宣布將關閉在中國大陸的9家門店，黯然退場。

洋土之爭：戰火何時燒往海外？

家居業、家電業與零售業，中國民族企業打了三場耗時持久但非常漂亮的翻身仗。筆者不禁又聯想到了一百多年前中國的那場洋務運動，只是換了一個時代，那句“師夷長技以制夷”的口號依然符合當下的這場商戰。中國民族企業在與對手國際知名洋品牌過招的同時，從對方的身上學習先進的理念與模式然后結合中國國情，創立一套適合自身企業發展同時又符合中國國情與消費者習慣的經營方式，不斷擠壓對手的生存空間，直到讓對手在市場上無法生存。

進入21世紀的第二個10年，中國經濟高速發展催生的本土品牌，由于本土優勢逐漸顯現，在全球經濟低迷的大形勢下日益顯露崢嶸鋒芒。國際品牌與本土品牌的交鋒也呈愈演愈烈之勢，這場戰爭勢必還將繼續下去,是傳統國際大鱷繼續領跑，還是新興中國民族品牌繼續異軍突起，我們還將拭目以待。

紅星美凱龍戰勝家得寶等國際家居業巨頭也好，大潤發和蘇寧、國美取得洋土之爭的勝利也好，中國民族企業的發展之路依然是長路漫漫，中國近30年的商戰演變中，真正與國際品牌博弈的歷史不過十幾年。無論現如今取得多么輝煌的戰績，都只能代表過去，未來日益國際化的中國市場，民族品牌還將面臨更加激烈的國際競爭，更加殘酷的市場淘汰。

中國民族企業不僅僅需要打贏登陸中國本土的洋土之爭，還要將目光投向更加廣闊的國際市場，在完成自身國際化的進程后，不斷拓展海外市場，在他國市場實現打贏。我們有理由期待中國的民族企業，在全球市場上揚我國威，在他國順利實現本土化擴張。